Для организации труда работников сегодня используются следующие модели построения работ:
1. Специализация и эффективность. Данная модель предполагает узкую специализацию работника и описывает все элементы его работы (операции, необходимые для её выполнения, время и место работы, показатели выполнения и т.п.). Трудовой процесс чётко хронометрируется. Эта модель, хотя и критикуется за непривлекательные для работника условия труда, используется из-за простоты, дешевизны и лёгкости.
2. Расширение масштаба работы. Эта модель предполагает сочетание нескольких выполняемых работником трудовых операций или функций. Целью её является снятие монотонности труда, повышение его привлекательности, обучение работника новым функциям и расширение его квалификации.
3. Ротация рабочего места. Данная модель представляет целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней, однообразной работы и обретения знания о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников предполагает их горизонтальное перемещение, она может служить и важной предпосылкой их должностного и квалификационного роста.
4. Обогащение труда. Эта модель предполагает, во-первых, расширение трудовых обязанностей с помощью делегирования ему части управленческих функций (планирование, контроль, управление) и, во-вторых, расширение его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда влияет на возможности работников управлять трудовым процессом – его ритмом, последовательностью операций, выбором методов достижения поставленных задач, контролем результатов. Во втором случае обогащение труда достигается как с помощью расширения объёма работ, так и освоения новых, зачастую уникальных, трудовых задач и операций.
5. Социотехническая система. Данная модель предполагает групповое взаимодействие работников по выполнению комплекса задач и основана на расширении полномочий и обогащении трудового процесса всей рабочей группы. Её социальной базой являются благоприятные отношения внутри рабочей группы (доверие, взаимопомощь, кооперация и т.п.), что позволяет оптимизировать технологический процесс работы.
В каждой из используемых моделей в той или иной мере реализуются три важнейших параметра работы: масштаб, сложность, отношения к работе.
28. Конфликты и их регулирование. Причины и типы конфликтов. Управление и профилактика конфликтов
Конфликт – это столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе её членов за распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение статуса и т.п.
В своё время теория управления исходила из того, что наличие конфликта в фирме – результат плохого управления и неэффективной деятельности, т.е. акцентировала дисфункциональную роль конфликтов в деятельности фирмы. Сегодня общепризнанной является точка зрения, что конфликты – неотъемлемая часть социальной жизни и взаимодействия людей. С этих позиций конфликт в фирме имеет прежде всего функциональную роль, помогающую своевременно обнаружить проблемы в её деятельности и стимулировать развитие.
В зависимости от вызывающих причин конфликты разделяют на:
1. Конфликты целей - вызываются различием целей у членов фирмы или её подразделений. Это происходит, когда признаваемая в качестве общей для всех цель достигается средствами, ущемляющими интересы какой-либо группы работников. Например, техническое переоснащение фирмы сопровождается увольнениями работников какого-то подразделения.
2. Конфликты обстоятельств. Психологи утверждают, что в оценке людьми результатов их работы действует принцип асимметрии: положительные результаты большинство склонно приписывать себе, а отрицательные – внешним обстоятельствам. В работе подразделения или отдельного работника в качестве обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнёрами и коллегами, руководителями и подчинёнными. Такие взаимодействия не всегда оказываются эффективными, а в случае возникающих сложностей очень трудно выявить виновную сторону. На этой почве и возникают конфликты. Частным, но важным случаем конфликта обстоятельств является ограниченность ресурсов и борьба за право доступа к их использованию.
3. Конфликты культур. Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания членов организации, а также разница в системе их ценностей. Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник (всё равно – рядовой или руководитель), система ценностей которого отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, когда руководство подталкивает подчинённых использовать средства для поддержания трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты по моральным соображениям.
4. Спровоцированные конфликты - к такого рода конфликтам относятся прежде всего искажения, возникающие в системе коммуникации фирмы (недостаточность или отсутствие информации), а также плохо сформулированные и обоснованные или распределённые рабочие задания. Типичная ситуация спровоцированного конфликта возникает при недостаточности информации о целях реорганизации фирмы или изменениях в оплате труда.
Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две группы методов: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:
- Разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил).
- Координация и интеграция действий конфликтующих сторон.
- Формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта.
- Изменение системы вознаграждения.
Межличностные методы разрешения конфликтов. Эти методы (стили) основываются на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта присутствуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликтов:
1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.
2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признаётся наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.
3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.
4. Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т.п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихого омута» и, следовательно, проигрыш обеих сторон.
5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе – ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.
Управлениеконфликтами предполагает не только разрешение возникающих в фирме конфликтов, но и их профилактику. Эта работа заключается в выявлении причин возможных конфликтов, обеспечении всех членов организации полной и доступной информацией по планируемым изменениям, разработке механизмов причастности работников к делам фирмы. Важную роль в этом играет также совершенствование организационной структуры фирмы по вертикали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в соответствие формальных и неформальных организационных структур.
29. Социально-психологическая поддержка персонала. Управление социально-психологическим климатом в коллективе
Социально-психологическая поддержка персонала – система мероприятий, проводимых менеджерами по согласованию с собственником, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение работников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе. Эти меры проводятся за счёт фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования. В конечном счёте, они окупаются, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж предприятия.