Цель – обеспечение эффективной адаптации предприятия к новым вызовам рынка, через создание гибкой организационной структуры. Улучшение качественных показателей предприятий за счет реформирования систем организации и управления.
Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.
К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.
Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия.
Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом.
Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.
На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.
На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).
На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.
Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
3. Фазы и этапы организационного инжиниринга
Организационное развитие для предприятий стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого применяется инжиниринг бизнеса.
Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:
1)пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
3)эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
Основные фазы и этапы организационного инжиниринга
| Фазы | Этапы | Содержание этапа | Методы, инструменты, действия | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1 Диагностика | 1.1 Описание текущего состояния оргмодели («как есть») | 1.1.1 Комплексный функциональный и информационный анализ организации:взаимодействие с внешним окружением;качественные и количественные показатели оценки результативности деятельности;состав, качество и степень выполнения функций, и бизнес- процессов;материальные, финансовые, информационные потоки;структура организации (организационная, юридическая, финансовая и т.д.);существующие и необходимые ресурсы. | SWOT- и STEEP-анализ. Построение и анализ функционально-структурной и информационной модели существующей организации бизнес-процессов (SADT- модели).Инструментарий BPR. Проведение ФСА для выявления зон дисбаланса «функция – стоимость», выделение центров затрат и т.д.Динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.Методы активизации творчества («мозговой штурм» и т.д.)Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов («фасилитаторов»). | |||
| 1.1.2 Выявление и систематизация симптомов проблем | ||||||
| 1.1.3 Формулирование текущих проблем функционирования организации | ||||||
| 1.2 Определение целей и ограничений изменения организационной модели | 1.2.1 Определение иерархии и приоритетности целей реорганизации (желаемого состояния модели).1.2.2 Выработка ограничений для достижения каждой цели: установка временных и ресурсных ограничений (кадровых, финансовых, материальных и т.д.) | Построение дерева целей. Определение приоритетов в целеполагании. Экспертные методы оценки. | ||||
2. Проектирование | 2.1 Разработка вариантов оргмодели («как должно быть») | 2.1.1 Разработка функционально- структурных и информационных моделей рациональной организации бизнес-процессов.2.1.2 Проектирование различных вариантов оргструктуры и соответствующих систем менеджмента. | SADT- моделирование.Инструментарий BPR. Сравнение с успешным опытом других организаций. | |||
| 2.2 Моделирование вариантов | 2.2.1 Моделирование различных вариантов организационной модели («что, если …») по всем ее компонентам.2.2.2 Прогнозирование реакции персонала в случае реализации каждого варианта. | Динамическое моделирование распределения ресурсов. Моделирование экономических финансовых параметров. Проведение ФСА. | ||||
| 2.3. оценка и выбор вариантов по заданным критериям | 2.3.1 Оценка и выбор вариантов с помощью согласованного набора критериев и ограничений | Многокритериальные экспертные методы оценки. Построение «профиля» каждого варианта огрмодели. | ||||
| 2.4 Разработка и выбор стратегии реализации варианта | 2.4.1 анализ факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии реализации изменения:временные рамки;имеющиеся ресурсы;позиции инициаторов изменения;степень сопротивления и лояльности персонала и т.д. | Модель «стратегического континуума» Коттера и Шлезингера. Модель «анализ поля сил» К. Левина. | ||||
| 3. Реализация | 3.1 осуществление реорганизации и развивающих мероприятия | 3.1.1 привлечение необходимых ресурсов.3.1.2 Обеспечение вовлеченности персонала в процесс. | Распределение полномочий и ответственности. Обеспечение эффективных | |||
| 3.1.3 Координация действий участников процесса | коммуникаций. Наставничество и индивидуальные консультации.Анализ роли и планирование карьеры. Процессное консультирование и мероприятия по построению команды. | |||||
| 3.2 Контроль, оценка результатов и закрепление изменений | 3.2.1 Анализ фактических и ожидаемых значений критериев достижения целей.3.2.1 Выявление причин рассогласований и выработка корректирующих мероприятий. | Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов. Контроль «план-факт».Обследование или аудит культуры.Интервью с отдельными лицами или фокус-группами. | ||||
4. Принципы структурно-функциональной организации предприятия
Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:
1.Каковы основные компоненты организации?
2. Какие компоненты нужно соединить, а какие — обособить?
3. Какого размера и формы должны быть компоненты?
4.Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
• соответствие структуры управления целям бизнеса;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;