Принцип 1. Цель построения системы процессов Компании – анализ оптимизация бизнес-модели, а не только описание и регламентация процессов.
Принцип 2. При построении системы процессов важно сделать акцент на анализе ЦСЦ- цепочки системы ценностей для потребителей.
Принцип 3. Нужно обратить особое внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.
Принцип 4. Система процессов должна быть ориентирована на обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия.
Принцип 5. Не следует стремиться описать всё подряд. Нужно помнить, что чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит.
Принцип 6. Целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса Компании.
8. Понятие стратегии и ее типы
Стратегия — это процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Стратегия — это искусство руководства, общий план ведения работы.
Каждое предприятие имеет свою оригинальную стратегию. Стратегия определяется множеством факторов — ассортиментом выпускаемой продукции, ее положением на рынке, организационной структурой и целым рядом других факторов, включая индивидуальные особенности менеджеров. В то же время учеными выделены определенные типы стратегий, которые могут служить прототипом при разработке их конкретных вариантов.
По масштабу или степени охвата деятельности, прежде всего, различают общие (базовые) и частные (локальные) стратегии предприятия.
Общие стратегии разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и включают в себя начальную стратегию, стратегию роста, стабилизации и стратегию выживания.
Начальная стратегия реализуется в условиях, характеризующихся крайней неопределенностью продаж и доходов. Главное в начальной стратегии — своевременное освоение нового перспективного производства и обеспечить переход к стратегии роста.
Стратегия роста (после завершения начальной стратегии), по сути, является наступательной и направлена на увеличение производства и платежеспособного спроса на продукцию.
Стратегия стабилизации, наступательно-оборонительная по характеру, предполагает деятельность предприятия в условиях нестабильности объема продаж и сопряженных с ним доходов.
Однако падение объемов продаж и доходов ниже критического уровня заставляют предприятие переходить от стратегии стабилизации к стратегии выживания.
Стратегия выживания, являясь чисто оборонительной, применяется в условиях кризиса предприятия и предполагает применение антикризисных принципов.
Рассмотренные общие стратегии предприятия объединяют и увязывают отдельные направления деятельности и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Продуктовые стратегии. Продуктовые стратегии бывают двух видов: функционально-продуктовые и структурно-продуктовые. Функционально-продуктовые стратегии разрабатываются в соответствии с функциями предприятия (например, маркетинговая стратегия, стратегия материально-технического снабжения, стратегия реализации и распределения продукции и т.п.). Среди функций, которые выполняет предприятие, прежде всего выделяют функции, охватывающие жизненный цикл продукции. Структурно-продуктовые стратегии связаны с ориентацией предприятия на определенную структуру своей деятельности по объему, ассортименту, качеству продукции и ценам на нее. Эти вопросы носят межфункциональный характер и находят свое отражение в выборе степени диверсификации, типа предприятия по уровню серийности, методов управления издержками и качеством продукции.
Ресурсные стратегии. Эти стратегии могут разрабатываться применительно к любому виду ресурсов, потребляемых предприятием (персонал, основные фонды, финансовые ресурсы, материально-технические ресурсы и т.п.). Разграничение функционально-ресурсных и структурно-ресурсных стратегий осуществляется так же, как и в случае с продуктовыми стратегиями. Функционально-ресурсные стратегии связаны с этапами жизненного цикла ресурсов, непосредственно осуществляемыми предприятием (например, стратегия в снабжении ресурсом, стратегия использования ресурса, стратегия утилизации ресурса и т.п.) Структурно-ресурсные стратегии связаны с ориентацией предприятия на определенную структуру своей деятельности по объему, ассортименту, качеству ресурсов и затратам на них.
Значимость ресурсных стратегий обусловлена тем, что для обеспечения стабильной деятельности предприятие должно правильно выбирать и комбинировать ресурсы.
9. Уровни стратегических решений: корпоративный, деловой, ункциональный
Стратегические решения в зависимости от их значимости и отношения к определенной ступени в иерархии управления делят на три уровня:
1.Корпоративный; 2. Деловой;. 3.Функциональный.
Корпоративный уровень — это комплекс взаимоувязанных решений, который содержит основные направления изменения организационной структуры, развития производственно-сбытовой деятельности и сбалансированности портфеля товаров и услуг. Путем принятия решений этого уровня создаются или приобретаются ключевые ресурсы, устанавливается прядок их распределения между разными направлениями бизнеса и это в конечном итоге определяет, что и когда нужно делать.
К основным решениям на корпоративном уровне относятся: финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; создание общей для корпорации сети сервисных служб; диверсификация производства с целью снижения хозяйственного риска к получению эффекта синергии; создание новых производств и определение места их размещения; слияние, приобретение, вхождение в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатываются деловые стратегические решения (по стратегическим единицам бизнеса) обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Большинство стратегий этого уровня являются исходной базой для разработки бизнес-планов, где содержатся конкретные решения не только по производству товара, но и по завоеванию рынка для его сбыта. Это значит, что решения этого уровня должны содержать определение группы потребителей, на которых нацелена компания, и методы продвижения к ним товаров и услуг. Деловая стратегия также предполагает согласование различных видов деятельности, благодаря которым предпринимаемые усилия (действия) служат укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке по отношению к ее конкурентам. Поэтому решения данного уровня называют не только деловой стратегией, но и стратегией конкурентной борьбы.
Стратегические решения функционального уровня разрабатываются функциональными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии и содержат виды деятельности и процессы, которые необходимо осуществить отделами маркетинга, финансовым, производственным, технологическим, конструкторским, качества и исследовательским для успешной реализации стратегий предыдущих уровней. Целью стратегий функционального уровня является поиск эффективного поведения функциональных подразделений в рамках общей стратегии.
Процесс разработки стратегических решений может осуществляться двумя путями: «сверху вниз» и наоборот — «снизу вверх». В первом случае высшие менеджеры корпорации разрабатывают общую стратегию и стратегические решения корпоративного уровня и затем уполномочивают руководителей более низкого уровня формировать стратегии частные и ресурсные на уровне единиц бизнеса и функциональных отделов.
Другой подход предполагает формирование общей стратегии на уровне корпорации на базе предложений хозяйственных субъектов и функциональных подразделений.
10. Технология стратегического управления
Процесс принятия и реализации стратегических решений представляет собой непрерывный процесс, обеспечивающий продвижение от общих стратегических приоритетов до четких временных и количественных критериев развития, замкнутый на уровень тактического управления и охватывающий все области и функции бизнеса.
Этапы стратегического управления:
1 Определение миссии и стратегических приоритетов.
2 Стратегическое позиционирование.
3 Стратегический анализ.
4 Стратегическое планирование.
5 Реализация стратегий.
6 Контуры стратегического видения и стратегического мониторинга.
7 Стратегический контроль.
Определение миссии компании — вербализация предназначения бизнеса или его философии — важнейший из этапов стратегического управления. Миссия предприятия должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, однозначным образом указывать причину существования данного предприятия, с другой стороны - иметь обобщенный характер, чтобы не было необходимости подвергать ее частым изменениям.
Стратегическое позиционирование представляет собой процедуру определения направления развития конкурентных преимуществ на всех уровнях управления — корпоративном, отдельных бизнесов (продуктов) и функций предприятия.
Совокупность конкурентных преимуществ компании, бизнеса или функции образует их стратегическую позицию, определяет способ развития и является основой стратегии.
На этапе стратегического анализа отслеживаются наиболее важные для будущего компании факторы, устанавливается их возможное влияние на развитие компании, бизнеса или функции, оценивается возможность реализации выбранного способа развития и определяются конечные цели этого развития. К стратегическим факторам относят те параметры внешней среды или внутренние области предприятия, изменение которых отражается на способности предприятия реализовать выбранное направление развития.