Шпаргалка по Управление персоналом (стр. 36 из 41)

В понятие "технология принятия решения "входят следующие элементы:

•для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

•что именно (количество и качество объекта);

•с какими затратами (ресурсы);

•как (по какой технологии);

•кому (исполнители);

•когда (сроки);

•для кого (потребители);

•где (место);

•что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы, дав их количественную оценку, и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

Технология — это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода.

Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

К процессу предъявляются следующие требования:

•качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;

•организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

•длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Основнымифакторами,оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

15. Методы определения и оценки корпоративной стратегии

Общепризнанными основными стратегиями развития предприятия являются концентрация, интеграция, диверсификация, сокращение.

Основными инструментами для выбора стратегического направления развития предприятия и определения мер по его реализации являются методы SWOT и SPACE анализ.

Метод SWOTпринято относить к числу основополагающих методов стратегического управления.SWOT — это сложносокращенное слово, обозначенное из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. В данном случае менеджер определяет состояние своей фирмы с учетом следующих факторов:

-сила или сильные стороны (по отношению к внешней среде);

-слабость или слабые стороны (по отношению к внешней среде);

-возможности (проистекающие из внешней среды);

-угрозы (проистекающие из внешней среды).

SWOT-анализ предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

1.2. .	Возможности	1.2. .	Угрозы
Сильные стороны1.2.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны1.2.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис.15.1.Матрица SWOT

Наиболее благоприятные возможности скрывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования силы предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Метод SPACE (StrategicPositionandActionEvaluation - оценка стратегического положения и действий. (Слово SPACE в английском языке означает «пространство»). Это комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии средними и малыми предприятиями. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния ивнешнего положения.

Каждая из этих групп факторов состоит из многих переменных, поэтому метод SPACE—многокритериальный, позволяющий осуществлять идентифицирование, выбор репрезентативного (представительного), статистически достоверного подмножества характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовая сила;

2)конкурентоспособность и положение на рынке;

3)привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие;

4)стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие.

16. Методы определения деловой и продуктивной стратегии

Модель предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар-рынок» (рис.16.1).

Рынок \Товар ~~ -	Существующий	Новый
Традиционный	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис.16.1. Матрица «товар-рынок»

Данная матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновление рынка и товара) и позволяет выбрать следующие основные стратегические рекомендации:

• стратегия глубокое проникновение на рынок - рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Поэтому фирма может использовать интенсификацию товародвижения, т.е. поиск новых более опытных и активных дистрибьютеров, совершенствование каналов товародвижения. Создание вертикальной маркетинговой системы;

• стратегия разработки товара - рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым;

• стратегия развития рынка - должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли;

• стратегия диверсификации - может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Модель «роста рыночной доли». Матрица «роста рыночной доли», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс, позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

1)рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

2)относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение большеединицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше— низкой.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис.16.2).

Рис.16.2. Матрица БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).