«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» или «хромые утки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами можег распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.16.1).
Таблица 16.1.
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
| Цель фирмы | Вид стратегии |
| Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
| Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
| Уход с рынка | Отступление |
Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители ит.д.).
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализация.
На основании этих конкурентных преимуществ выделяют следующие базовые стратегии:
1. массового маркетинга - предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей;
2. дифференцированного маркетинга - ориентируется на специализацию (особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д.), что позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке;
3. концентрированного маркетинга - предполагает достижение лидерства в сегменте через низкие затраты и цены или уникальность товар, или того и другого вместе.
17. Стратегическое управление продуктом на рынке: концепция локального лидерства
Концепция локального лидерства является одним из подходов к тому, как можно осуществлять управление конкурентными преимуществами продукта на конкурентном товарном рынке. Продуктово-маркетинговые стратегии (ПМС) являются средством реализации корпоративной стратегии. Именно продукт компании (в широком понимании) определяет суть бизнеса, а маркетинг как инструмент управления спросом — рыночное положение бизнеса.
Определить стратегию продукта — значит ответить на вопрос, каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ ~ лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным.
Лидерство по всем указанным конкурентным преимуществам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Невозможно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, предприятие может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного предложения.
Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены и качества, чем у окружающих конкурентов, предприятие аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде (это и есть цель бизнеса). Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.
Добавление третьего измерения — маркетинговой поддержки — позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т. е. сформировать стратегические цели развития продукта.
Порядок обоснования продуктово-маркетинговой стратегии:
1.Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).
2. Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.
3. Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.
4.Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство: цена — качество — маркетинг. Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы).
5. Оцениваются ресурсы предприятия, способные обеспечить работу инструментов создания спроса на уровне, достаточном для реализации выбранной стратегии.
6. Определяется перспективный для реализации бизнес-идеи сегмент рынка, и фиксируются параметры локального лидерства.
7.При полном устранении противоречий между амбициями и возможностями компании окончательно формируются стратегические цели, которые необходимо достичь на рынке продукта.
18. Осн. положения концепции TQM. «Цепная реакция» Деминга
«TotalQualityManagement» (TQM) или всеобщее управление качеством – это не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом на всех уровнях управления предприятием и во всех сферах его деятельности. Оно охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе предприятия, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества производимого продукта, требуемого покупателем.
Ключевыми элементами всеобщего управления качеством являются: базовая стратегия TQM, вовлеченность в работу всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология «развертывания функции качества», планирование и регулирование производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики, стоимость качества.
Стратегия всеобщего управления качеством базируется на непосредственном участии высшего руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним и достаточным, чтобы не оставлять сомнений у персонала в важности этих работ для процветания предприятия и благополучия коллектива.
Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на овладении специальными знаниями в области качества путем обучения методам обеспечения качества и повышения квалификации персонала.
Специальная методология «развертывания качества» представляет собой процесс трансформации требования потребителя в конкретные характеристики продукции в виде соответствующих параметров (показателей) качества.
Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве, включая обеспечение его материальными ресурсами, сокращение запасов в производстве и готовой продукции на складах.
Управление человеческими ресурсами. Работники рассматриваются как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно также заинтересовано, как и во внешнем потребителе.