Основные задачи, решаемые системой бюджетирования:
•стратегическое и оперативное планирование;
•ресурсы, потребные для решения производственных задач;
•максимизация показателя рентабельности чистых активов;
•эффективное использование ресурсов;
•оптимальный контроль за финансовыми потоками;
•эффективный контроль использования денежных средств;
•взаимоувязка различных функциональных областей и направлений деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);
•выявление причин возникающих отклонений;
•прогнозирование последствий отклонений и принятие соответствующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.
Базовые формы системы бюджетирования:
•Бюджет продаж.
•Бюджет коммерческих расходов.
•Бюджет производства.
•Бюджет запасов, в том числе незавершенное строительство.
•Бюджет прямых затрат на материалы.
•Бюджет прямых затрат на оплату труда.
•Бюджет накладных расходов.
•Бюджет управленческих расходов.
•Прогноз отчета о прибылях и убытках.
•Прогноз баланса.
•Прогноз отчета о движении денежных средств.
•Кассовый бюджет.
•Инвестиционный бюджет.
23. Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов (BusinessProcessReengineering — BPR) – создание новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.
Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1)перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;
2)BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;
3)реинжиниринг требует значительного объема творчества;
4)радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
1)моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2)переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3)внедрение новых бизнес-процессов.
Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято выделять следующие роли.
Лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.
Владелец процесса – менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс.
Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
Команда по реинжинирингу – группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).
Эксперт по методу – специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию.
Группа обеспечения качества – сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.
Группа документирования – сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту.
24. Бенчмаркинг как метод и способ развития бизнеса
Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности вашей компании; поиск новых подходов для внесения улучшений в работу компании; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогресса на предприятии и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.
Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду: Пошаговые изменения в работе и инновациях. Улучшение качества и производительности. Улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предриятия.
Стандартные виды бенчмаркинга включают в себя:
1. Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть. Он включает в себя аспекты высокого уровня, такие как ключевые направления развития, развитие новых продуктов и услуг, изменение баланса деятельности компании. Изменения этого вида бенчмаркинга достаточно трудно внедрить и выгода от него становится ощутимой через значительный промежуток времени.
2. Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании – участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны.
3. Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки.
4. Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов. Этот вид бенчмаркинга может привести к значительным инновационным прорывам и резкому улучшению процессов.
5. Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга – более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов. Также при внутреннем бенчмаркиге значительно меньше барьеров для внедрения, так как опыт достаточно просто будет передаваться в рамках одной организации. Однако варение в «собственном соку» - не лучшее средство для совершенствования, наилучший опыт целесообразнее искать посредством внешнего бенчмаркинга.
6. Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Внешний бенчмаркинг обеспечивает возможности обучения у тех, кто находится на переднем крае, однако необходимо помнить о том, что не каждый наилучший опыт может быть применен у других. В дополнение ко всему этот вид бенчмаркинга может занять больше времени и ресурсов для проведения сравнения данных и информации, проверки достоверности данных и выработки рекомендаций. Внешнее обучение часто движется медленнее из-за синдрома «изобретено не здесь».
7. Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Глобализация и прогресс информационных технологий повышают возможности для международных проектов. Однако это может занять больше времени и ресурсов, а результаты могут потребовать тщательного анализа из-за ментальных различий.
25. Анализ запасов товарно-материальных ценностей: ABC- метод
ABC-метод хорошо изучен применительно к задачам анализа запасов товарно-материальных ценностей (далее ТМЦ), однако полезен и при анализе мероприятий по повышению уровня качества продукции. В соответствии с ABC-методом запасы ТМЦ делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:
•категория А включает ограниченное количество наиболее ценных для работы запасов ТМЦ, обеспечивающих ее непрерывность, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа и поставок;
•категория В составлена из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации;
•категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных или быстро заменяемых (закупаемых) ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве.
В качестве систем управления запасами используют (по степени увеличения сложности): систему удовлетворения годового спроса, «две корзины», систему цикличного заказа, систему с фиксированным уровнем заказа, адаптационную систему.
На практике компании обычно пользуются некоторым комбинированным методом, представляющим собой определенную комбинацию указанных систем.
В соответствии с ABC-методом все предметы хранения ранжируются в стоимостном выражении, после чего строится кумулятивная кривая плотности распределения. При этом оказывается, что в большинстве случаев 80% стоимости использованного запаса приходится только на 20% предметов хранения, для управления которыми можно применить адаптационную систему — возможно, с постоянным контролем. Следующие 30% предметов могут составлять 15% общей стоимости; для управления ими подойдет система цикличного заказа. Для оставшихся 50% предметов достаточно будет системы удовлетворения годового спроса или метода «двух корзин». Эти три группы методов часто обозначают как А, В и С, отсюда и название метода.