Третє питання стратегічного менеджменту пов'язане з реалізацією обраної стратегії під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів.
У сучасних умовах стратегічне управління прибутками банку, націлене на збільшення сьогоднішніх уподобань клієнтів, що стала результатом використання виключно фінансових показників як інструмента при розробці фінансової стратегії може привести банк до втрати лідируючого положення і навіть до критичного стану.
Використання лише фінансових показників при розробці фінансової стратегії банку може означати, наприклад, його перехід виключно на спекулятивні операції. Приклад подібної хибної стратегії - криза 1998 року в Росії, коли внаслідок урядового дефолту збанкрутувала значна кількість банків, адже величезна кількість банків займалася переважно спекулятивними операціями, граючи на ринку облігацій внутрішнього урядового займу, незважаючи на той факт, що експерти передбачали підвищену ризиковість даного виду операцій [59], [69].
Іншим напрямком неправильно обраної фінансової стратегії для банку може бути орієнтація на залучення депозитів за будь-яку ціну і за будь-яких умов. Дійсно, чим більшою є депозитна база банку, тим кращими є більшість його фінансових показників, однак банк має не просто обрати курс на поліпшення фінансових показників, він має визначити і те, яким чином слід здійснювати даний процес. Якщо банк буде залучати депозит в той час, як в економіці відбувається спад, коли попит на банківські кредити надзвичайно низький, то він ризикує розплачуватися перед вкладниками в момент повернення вкладів власними коштами, що приведе до його кризового стану.
Звичайно, банк не може відмовитися від залучення депозитів за умов спаду в економіці, але має зробити це більш розумно, максимально знизивши відсоткові ставки по низ та запропонувавши клієнтам найбільш тривалі строки вкладень. Даний підхід не призведе до поліпшення фінансових показників банку в короткостроковій перспективі, однак, принаймні, не спричинить їх зниження в довгостроковому періоді.
Таким чином, для вирішення двох зазначених проблем (низька ефективність виконання стратегій і неможливість використання для аналізу лише фінансових показників) необхідно:
- по-перше, приділити максимум уваги процесу виконання стратегії, забезпечивши доведення її до безпосередніх виконавців, а не лише до керівного персоналу;
- по-друге, при розробці фінансової стратегії обов'язково брати до уваги не лише фінансові показники, а й інші, що також характеризують діяльність банку.
Стратегічне управління прибутком банку здійснюється через систему елементів управління, тісно пов'язаних між собою. В економічній літературі є розробки стосовно менеджменту окремих складових системи стратегічного управління прибутком банку [14], [18]. Аналіз зазначених праць дає змогу зробити висновок про те, що питання прибутку банку не розглядаються в цілісній системі.
На нашу думку, необхідно виділити наступні основні блоки стратегічного управління прибутком банку: визначення підрозділів банку, що беруть участь у процесі управління прибутком; планування доходів, витрат і прибутку банку; застосування способів оцінки рівня прибутковості банківської діяльності; визначення методів поточного регулювання прибутку.
Стратегічне управління прибутковістю банку здійснюється на різних рівнях: на рівні банку в цілому (макрорівень) і на рівні окремих напрямків діяльності банку, конкретних банківських продуктів, окремих робочих місць, взаємин з клієнтом (мікрорівень). Зміст окремих елементів управління рентабельністю банківської установи має свою специфіку стосовно перерахованих рівнів.
В управлінні прибутковістю банку беруть участь різні його підрозділи: керівні органи, департаменти, управління, відділи. До їх числа відносяться, по-перше, функціональні підрозділи, тобто управління і відділи, що прямо беруть участь в проведенні активних і пасивних операцій банку. По-друге, до числа підрозділів кредитної організації, що беруть участь в управлінні прибутком, відноситься казначейство або інше зведене управління. Третім підрозділом банку, що бере участь в управлінні прибутком, є бухгалтерія. Нарешті, до четвертого підрозділу слід віднести службу внутрішнього контролю.
Для успішної реалізації стратегії управління прибутковістю банку необхідно керуватися такими принципами, які можна вважати ключовими факторами успіху виконання стратегії: універсальність діяльності банку, виконання всіх основних видів банківських операцій, обслуговування різних сегментів економіки; зважений баланс дохідності й ризикованості виконуваних операцій; максимізація прибутків при забезпеченні надійності вкладання коштів; суворе дотримання нормативів банківської діяльності, інструкцій і вимог НБУ, "чистота" ведення банківського бізнесу; орієнтація на клієнтів, що представляють середній вітчизняний бізнес; реалістична експансія: поступове нарощування масштабів діяльності, зміцнення позицій у банківському секторі на основі надійних (малоризикованих) проектів розвитку; активна участь у програмах стратегічного кредитування підприємств сфери інтересів акціонерів; розширення інструментальних можливостей банку як за рахунок внутрішнього технологічного вдосконалення, так і за рахунок розвитку бізнесу, технологічно пов'язаного з банком (створення холдингу).
Розвиток банку пов'язаний з розширенням обсягів та оборотів фінансових операцій, збільшенням кількості клієнтів. У довгостроковій перспективі розвиток є неодмінною передумовою забезпечення належної рентабельності. З метою отримання прибутку банк постійно оперує залученими коштами фізичних і юридичних осіб, обсяг яких у десятки разів перевищує його власний капітал. Тому важливо розглянути основні чинники, що впливають на попит і пропозицію в межах ринку кредитних ресурсів: обсяг грошової маси і швидкість обігу грошей; рівень інфляції та інфляційні очікування економічних суб'єктів; співвідношення у структурі залучених коштів комерційних банків строкових депозитів і вкладів до запитання; стан виконання державного бюджету; ринок цінних паперів, зокрема ринок державних боргових зобов'язань; інструменти державного регулювання (рівень облікової ставки, норми обов'язкового резервування залучених коштів, порядок і розмір плати за використання комерційними банками коштів державного і місцевих бюджетів тощо.
Керівництво банку повинно бути зосереджене на вдосконаленні стратегічного управління прибутковістю банку. Якби банки сьогодні відрегулювали свою дивідендну і процентну політику, то потенційні інвестори були б зацікавлені стати спочатку співвласниками, а потому і вкладниками того чи іншого банку. Така ситуація спричинила би прагненням підтримувати на необхідному рівні капіталізацію шляхом скорочення проблемних кредитів і переходу до обережної кредитної політики. Тоді банки водночас не забували й про прибуток, адже акціонери створюють їх сам задля цього.
Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що якісна розробка і чітке формулювання стратегії управління банком не виступає гарантом досягнення декларованих у ній цілей. Для того, щоб досягти цілей (збільшення прибутковості), зазначених у стратегії управління прибутками, необхідно сфокусуватися одночасно на процесах перетворення декларованих цілей у реальні дії та використання комплексних і взаємопов'язаних показників для оцінки ефективності діяльності банку. Адже сучасний банк -це, без сумніву, цілісна багаторівнева система. Фінансова стратегія є лише одним із елементів, що утворюють загальну систему управління банком.