Экспертные методы в практике подготовки управленческих решений на ОАО Молоко г. Советск (стр. 8 из 8)

При этом оценка i-ого мероприятия j-ым экспертом осуществляется в баллах, можно использовать в качестве оценки ранг i-ого мероприятия j-ым экспертом.

Чем меньше коэффициент вариации и средне квадратическое отклонение, тем согласованнее мнения экспертов по данному мероприятию.

Произведем в таблице 5 расчет этих показателей по мероприятиям первого уровня.

Таблица 5 – Расчет коэффициента вариации и среднеквадратического отклонения

Шифр мероприятия	Балл важности мероприятия					Средний балл важности мероприятия	Среднее квадратическое отклонение оценки от среднего балла	Коэффициент вариации оценок
	1э	2э	3э	4э	5э
1	100	95	97	93	96	96,2	5,36	0,056
2	95	91	90	92	90	91,6	3,44	0,038
3	90	87	85	89	91	88,4	4,64	0,052

Существенность коэффициента конкордации оценивается критерием согласия (хи квадрат) Пирсона

,

где n – количество экспертов;

m – количество мероприятий;

S – сумма квадратов отклонений сумм рангов мероприятий от средней

суммы рангов;

- показатель, который зависит от количества «связанных» рангов;

фактическое сравнивается с табличным. Если > , то коэффициент конкордации существенен, т.е. значим, и согласованность мнений экспертов высокая. В противном случае необходимо изменить состав экспертов и провести повторную оценку. Критерий Пирсона используется для определения достоверности коэффициента конкордации.

выбирается по числу степеней свободы, равному количеству мероприятий за вычетом единицы и уровня вероятности.

Критерии согласия являются объективными оценками близости фактических распределений к теоретическим. Они позволяют ответить на вопрос: то, что эксперты предлагают для достижения цели теоретически, насколько будет отличаться от фактически полученного результата за счет случайных величин, связанных с недостаточным числом наблюдений, или за счет существенных причин, т.е. того, что эксперты в своем решении не все предусмотрели, и теоретические представления о поведении модели плохо соответствуют фактическим.

Критерий Пирсона при большом числе наблюдений является состоятельным, т.е. он почти везде опровергает неверную гипотезу. Из всех критериев согласия он обеспечивает наименьшую ошибку в принятии неверной гипотезы.

Рассчитаем критерий согласия Пирсона для мероприятий первого уровня:

Все расчеты в программе по решению экономико-математической модели на ЭВМ - «OCENKI» - представлены в машинограмме в Приложении Е.

3.3 Анализ данных, полученных в ходе решения модели

Выводы по предложенным мероприятиям и их оценки экспертами можно с помощью машинограммы.

Оценка компетентности подобранных экспертов говорит о том, что наибольшую роль играют оценки 3 эксперта при определении важности мероприятий (коэффициент компетентности равен 0,3). Далее с одинаковой компетентностью следуют 2 и 4 эксперты (0,14). У 1 эксперта коэффициент компетентности равен 0,23, у 5 – 0,18.

Коэффициент конкордации показывает, что на 84% совпадают мнения экспертов по мероприятиям первого уровня, на 71% - по мероприятиям второго уровня и на 95% по мероприятиям 3 уровня. Это говорит о высокой степени согласованности мнений экспертов.

Существенность коэффициента конкордации подтверждает критерий согласия Пирсона.

> для всех трех уровней мероприятий, что свидетельствует о близости фактических распределений теоретическим.

Кроме того, можно с уверенностью сказать о достаточно высокой согласованности мнений экспертов по каждому отдельному мероприятию дерева целей. Это показывают относительно низкие оценки согласованности мнений экспертов, говорящие о единодушном мнении экспертов, и коэффициенты вариации мнений экспертов (<0,33), свидетельствующие о достигнутом единогласии мнений.

На основании среднего ранга важности мероприятия, важности фактора с учетом компетентности экспертов, важности фактора с учетом вышестоящего уровня дерева целей, определяется очередность выполнения мероприятий.

В первую очередь необходимо определить основные методы для процесса принятия решений. Наиболее предпочтительными оказались математические методы принятия решений.

Во вторую очередь необходимо определить соподчиненность в процессе сбора информации и лица, принимающего решение.

Менее значимым оказались мероприятия по рациональному распределению обязанностей за реализацию решений.

Что касается второго уровня, то тут на первом мечте стоят две группы методов – математические и эвристические. Затем наименее важными подцелями являются определение уровней, принимающих решения и поступление информационного потока руководителю для принятия решений. Оставшиеся подцели – возложение обязанностей и формы стимулирования - являются не столь значимыми и будут реализовываться в последнюю очередь.

На третьем уровне первоочередным способом реализации подцели является поступление информационного потока от руководителей подразделений. Вторым по значимости способом является метод Дельфи, затем статистические методы и принятие решений руководителем. Наименее значимыми являются такие способы, как контроль за распоряжениями руководителя и возложение ответственности за реализацию принятых решений на руководителей подразделений.

Заключение.

В жизни каждый человек сталкивается с принятием того или иного решения. В деятельности любой организации, как системы, тоже постоянно происходят аналогичные процессы. Но в данном случае вопрос заключается в том, какие мероприятия, направленные на совершенствование данного процесса будут наиболее эффективными. На рассмотрение экспертам было предложено 3 группы мероприятий, на основе которых они выявляли наиболее и наименее важные. Нельзя было не учитывать разработать систему рационального распределения обязанностей за реализацию данных решений. Безусловно время и материальные затраты являются не малыми, но в итоге могут привести к радикальным изменениям в том числе и в структуре принятия управленческих решений.

В первую очередь необходимо определить методы принятия решений, затем соподчиненность в принятии этих решений.

Выбранный мною объект исследования ОАО “Киров - Лада”, основной деятельностью которого является продажа легковых автомобилей. Упущение в деятельности предприятия заключается в том, что оно не разработало четкой схемы принятия управленческих решений. Предложенные мероприятия дали возможность оценить важность и очередность основных моментов в этом непростом направлении деятельности. Безусловно ведущая роль за принятием решения о том, какие мероприятия совершенствовать стоит за руководителем, однако мнение экспертов тоже является существенным, так как их компетентность является достаточно высокой.

В ходе анализа были выполнены все поставленные задачи. Был определен круг необходимых целей и важность их реализации. Были разработаны мероприятия и способы их реализации. Предприятию необходимо лишь воплотить их в своей практической деятельности.

В итоге необходимо отметить, что любая система и организация не должна бояться проведения социально – экономических реформ, требующих соответствующих действий и принятия решений. Для этого необходимо только знать объективные законы развития. Необходимо понимать реалистичные цели, основанные на возможностях, незаурядном усилии и понимании перспектив развития всей страны.

Список литературы.

1. Балашов А. П. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008 – 288 с.

2. Балдин, Константин Васильевич. Управленческие решения: учебник [для вузов] / К. В. Балдин, С. Н. Воробьёв, В. Б. Уткин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К°, 2007.

3. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения. – М. Экономика, 1978 – 134 с.

4. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений./ Е. П. Голубков. – М.: Издательство “Дело и сервис”, 2005, - 544 с.

5. Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. – М.: Издательство "Экономика", 1978 – 134 с.

6. Ломакин, Андрей Леонидович. Управленческие решения: учебное пособие для сред. спец. учеб. завед. / А. Л. Ломакин. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2005

7. Литвак Б. Г. Экспертная информация. Методы получения и анализа. – М.: "Радио и связь", 1982 – 178с.

8. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник – 7 – е изд. – М.: Издательство "Дело" АНХ, 2008 – 440с.

9. Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник. – М.: ОМега – Л, 2006 – 383 с.

10. Назаров Н.Л., Назаров А.Л. Экономико-математические методы и модели в экономике: Учебное пособие. – Киров, 2006. – 272с.

11. Орлов А.И.Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Март», 2004. - 656 с.

12. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, С50 2001 — 264с,2001.

13. http://www.aup.ru/books/m26/6.htm

14. http://bonds.finam.ru/materials/events/rqdate7D7060F/default.asp

15. . http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0016/

16. . http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html

17. . http://oknemuan.ru/?p=1&id=1

ПРИЛОЖЕНИЯ