· Роль корпоративных периодических и непериодических изданий в системе внутреннего и внешнего позиционирования компании;
· Годовой отчет компании как инструмент формирования позитивного имиджа компании;
· Репутационный кризис: антикризисные мероприятия по восстановлению репутации, актуальные методики преодоления неблагоприятных репутационных влияний и издержек.
Итак, мы провели анализ, по результатам которого выяснили, что большинство этих консалтинговых организаций называют следующие десять инструментов управления репутацией:
1. разработка видения и миссии компании, четкое следование им
2. формирование открытости через каналы СМИ
3. информирование о достижениях
4. работа над качеством
5. повышение компетенции сотрудников
6. получение обратной связи
7. непрямая реклама
8. согласование планов компании с целевыми группами, в особенности в социальной сфере
9. формирование корпоративной культуры, создание корпоративных стандартов
10. создание эффективных PR — GR — IRкоммуникаций
Так же мы проанализировали, что наиболее важными составляющими репутации по итогам опроса этих компаний являются:
Показатель | % от числа ответов |
| Качество продукции и услуг компании | 86 |
| Позиция компании по доле рынка, динамика доли рынка | 77 |
| Сила личности, харизматичность руководителя | 77 |
| Известность компании | 73 |
| Финансовое состояние компании, динамика фин. показателей | 68 |
| Доступность информации о компании, информационная открытость | 68 |
| Публичность компании | 64 |
| Привлекательность образа, имидж руководителя | 64 |
Выводы
Рынок консалтинговых услуг на Юге [58]ещё молод. Наступивший кризис станет для отрасли серьёзным испытанием, но следом за ним ожидается очередная волна роста. консалтинг на юге России довольно молод, но основные сегменты южнороссийского рынка консалтинга уже сформированы.
На юге России энергично идёт концентрация рынков, меняется архитектура отдельных их секторов, активизируются процессы модернизации производства, во многих отраслях отмечается увеличение инвестиций. Всё это благоприятно влияет на портфели заказов консалтинговых компаний. В последние годы ряды их клиентов существенно пополнились за счёт фирм, входящих в структуры реструктурируемых монополий. Свою лепту в создание спроса на некоторые направления консалтинга вносят динамично развивающиеся средние компании, ориентированные на ведение коммерциала цивилизованным способом. Существенными источниками роста в ряде секторов консалтинга становятся обеление экономики и подъем конкуренции в отраслях.
Сегодня в ЮФО, как, впрочем, и в большинстве других регионов, наиболее развитыми являются оценочные услуги, правовой и налоговый консалтинг, консалтинг в области управления персоналом и его подбора, а кроме того услуги в области финансового управления, например, разработка бизнес-планов. Куда больше бедно представлены сектор стратегического планирования и организационного развития, инновационный консалтинг, полномасштабное инвестиционное проектирование. Совершенно незначительна доля консалтинга в области организации производства товаров и услуг. Почти 90 процентов компаний, представленных на рынке консалтинга ЮФО, занимаются лицензированными видами деятельности. Оставшиеся 10 процентов поделили между собой услуги в области управленческого и финансового консалтинга, подбора персонала, IT-консалтинга , услуг и в области PR и маркетинга, инвестиционного консалтинга.
Об особенностях развития сектора IT-консалтинга[59]. Это относительно молодое направление (около пяти лет на рынке региона), которое развивается наиболее высокими темпами (по сравнению с другими секторами рынка). Это обусловлено всё более возрастающей ролью IT в области управления компаниями, высокими темпами развития и обновления IT-технологий , а ещё необходимостью обладания определённым уровнем знаний и квалификации - оттого что в этой области знания устаревают быстрее всего.
На Юге, с одной стороны, в консалтинге идёт процесс укрупнения, с иной - всё ещё оказывают услуги физические лица. Многие из них удачно ведут коммерциал и планируют в будущем оформить юридическое лицо. Другие же не стремятся к такого рода регистрации, либо работая под “чёрным флагом”, либо показывая только доля реальных доходов как барыш индивидуального предпринимателя в целях, конечно же, минимизации налогообложения. Работают такие предприниматели в основном бизнес-тренерами , в сфере HR-консалтинга. Юг более консервативен, чем остальные регионы страны, что и отражается на понимании принципов организации и ведения бизнеса, механизмов его управления и делает возможной работу предпринимателей - физических лиц. При всем при том в будущем их доля на рынке будет сокращаться.
По поводу фундаментальной характеристики состояния любого рынка, такой как его ёмкость, непосредственные участники южнороссийского рынка консалтинговых услуг не сошлись во мнениях. Более того, некоторые руководители заметных компаний вообще отказались одаривать своему полю деятельности стоимостную оценку, ссылаясь на её субъективность. Так, генеральный управляющий ООО “Южно-Российский исследовательский центр” Сергей Проценко оценивает рынок консалтинга на Юге в целом на уровне 50-70 млн долларов, маркетингового консалтинга - не более чем в 3 млн долларов. Любопытно положение дел в ИТ-сегменте. Если брать только обычный и верхний сегмент заказчиков, в котором в основном и идет работа, то на крупных федеральных и международных ИТ-консультантов приходится на Юге порядка 9 млн евро выручки. Ещё без малого миллион зарабатывают на услугах местные игроки. Итого получается 10 млн евро (около 14 млн долларов. - “Эксперт ЮГ”) в год.
Конкуренция может появиться только там, где есть рынок. Экономики северокавказских республик депрессивны, это не позволяет действующим там фирмам предъявлять платёжеспособный спрос на консалтинговые услуги, потому не формируется и рынок. Безусловно, некоторые компании в этих республиках пользуются услугами консультантов, но эти случаи пока единичны. Уровень конкуренции на рынке консалтинговых компаний ЮФО [60]целесообразно подвергать рассмотрению пока только в Ростовской и Волгоградской областях, в Краснодарском и Ставропольском краях. Волгоградская область является регионом достаточно развитым и интересным с точки зрения предоставления консалтинговых услуг, там существует большой порядок конкуренции, тот, что непрерывно растёт. Число компаний, предоставляющих консалтинговые услуги в Ростовской области и Краснодарском крае, на глаз одинаково (по разным оценкам, 90-100 компаний, представленных в различных секторах). Однозначно дать оценку уровень развития конкуренции на рынке в целом или по секторам в этом месте сложно, так как все компании отличаются друг от друга по размерам продуктового портфеля, по глубине специализации, по уровню сотрудников компании, количеству лет на рынке и опыту, а также по наличию (или отсутствию) головной компании в Москве либо в других регионах. В эти дни консалтинговые компании некоторых секторов рынка (аудиторские, в области управления персоналом и др.) стремятся перейти на свежеиспеченный уровень взаимодействия на рынке - к партнёрским отношениям. Рынок же консалтинга Ставропольского края сегодня только формируется, вследствие этого изъясняться об уровне конкуренции на нём сложно.
Тем не менее, в некоторых сегментах конкуренция на Юге в целом уже достаточно высока. Это касается консалтинга в области подбора персонала, разработки бизнес-планов. Очень чётко прослеживается конкуренция “местных” и московских компаний, где в глаза бросается противоборство между двумя подходами к ведению бизнеса, основанными, в первую очередь, на человеческом факторе - с одной стороны, так называемый “московский” менталитет, с другой - “провинциальный”".
Многие показатели свидетельствуют о стабильном росте южного консалтингового рынка[61]. Тем не менее, в целом рынок мог бы раскручиваться быстрее. Его формирование на Юге тормозится несколькими факторами.
Первостепеннный - это ментальность региона, которая проявляется в крупной закрытости компаний: как самих участников рынка (отсутствует инфа о новых технологиях и методиках и т. п.), так и целевой аудитории (многие руководители всё ещё опасаются привлекать к сотрудничеству внешних консультантов из-за того, что для их работы необходимо дать как разрешено больше профильной информации о компании, предположить их к финансовой документации, компьютерам и т. д.). Человеческий момент так же существенно тормозит развитие рынка. Наследие плановой экономики и кризиса 90−х годов сказывается на уровне подготовки персонала. С одной стороны, мы серьёзно ощущаем дефицит консультантов. Ситуация доходит до того, что многие компании, работающие в IT-сегменте , вынуждены звать на работу студентов старших курсов и сию минуту отсылать их “на клиента”. С другой стороны, зачастую менеджменту заказчика недостаёт знаний и опыта, в связи с чем возникают сложности уже при постановке целей для консультанта. Это создаёт строй трудностей в рабочем процессе и рождает проблемы по завершению проекта. И все-таки многое меняется к лучшему - начинают работать с вузами, приглашать в регион опытных специалистов для проведения тренингов, клиенты также перестают сочувствовать финансы на развитие персонала, так что трудности с человеческим фактором, думаю, носят преходящий характер.