В банке не была разработана стратегия управления персоналом. Это стало ясно из того, как разошлись мнения руководителей относительно основных факторов, определяющих стратегию организации. Например, такие документы, как "Кадровая политика" (описание ее типа, этапов построения, условий разработки, кадровых мероприятий), "Миссия управления персоналом", "Долгосрочные и краткосрочные цели по персоналу", хотя и признавались важным, привлечение их как основы для построения единой системы управления персоналом не признавалось необходимым.
Документ "Основные принципы деятельности банка", содержащий организационный контекст: историю организации, предназначение, жизненные стадии и циклы, структуру, технологии, тип деятельности, финансы, управление, персонал, - также вызывал у топ-менеджеров неоднозначную реакцию. Многие выразили сомнение, имеет ли он прямое отношение к персоналу, другие сочли, что такой документ непременно должен войти в общую стратегию развития банка.
Вполне естественно, что это отразилось на видении места и роли службы персонала, а также ее основных функций. Большинство топ-менеджеров посчитало, что на данном этапе основным делом службы управления персоналом должно стать построение оптимальной структуры компании.
В связи с тем, что в банке не были прописаны процессы отбора и найма персонала, имеющиеся процедуры не согласовывались между собой. Например, мнения топ-менеджмента относительно оценки персонала при приеме на работу снова разделились: многие полагали, что оценка как обязательная процедура не нужна. Только некоторые руководители при приеме на работу в свое подразделение предлагали кандидатам выполнить профессиональные задания в качестве входного тестирования.
Также не отличались единством и продуманностью такие стандартные процедуры кадрового менеджмента, как адаптация и введение в должность, прохождение испытательного срока и оценка работника по его окончании.
Наблюдалось рассогласование в выполняемых действиях и оформляемых документах. Заполнялись "Анкеты для кандидатов на работу", а вот заполнения форм типа "Результаты собеседования с кандидатом" не предусматривалось. Некоторые руководители не признавали необходимоым оформление рекомендательного листа.
Но самое главное, отсутствовала основа формирования кадрового состава - разработанная единая политика в отношении требуемого персонала, а соответственно и единое понимание функций каждого сотрудника, набора его должностных обязанностей, места в структуре организации. Для примера: специалист по кадрам банка на момент проведения диагностики входил в структуру административно-хозяйственного отдела.
В компании не проводились регулярные оценочные мероприятия для персонала. Мнение большинства руководителей сводилось к тому, что итоги аттестационных мероприятий необходимы только в том случае, если предполагается изменение условий оплаты труда. По сути, это означало непонимание реальной цели оценки персонала. Логичным стало и то, что топ-менеджеры имели смутное представление о таких основных и часто употребляемых формах оценки, как ассессмент-центр, "360 градусов" и др.
Несмотря на то, что большинство топ-менеджеров положительно относилось к идее развития и профессионального обучения персонала, в банке не проводились регулярные мероприятия по осуществлению этого процесса. Отсутствие разработанного "Положения о профессиональном развитии и обучении персонала" не давало систематизировать и поддерживать на нужном уровне такие направления, как определение потребности в обучении, подготовка кадрового резерва, разработка индивидуальных планов карьеры и, в целом, - планирования развития персонала.
Основная проблема, опять же, состояла в отсутствии системности, а также в отсутствии глубокого анализа мотивационной структуры потребностей персонала. В организации имелись такие документы, как "Положение об оплате труда", "Положение о премировании", "Положение о системе льгот, гарантий и социальных программ работников", и руководство понимало их важность. Однако система мотивации персонала, построенная в соответствии с уровнями банковской структуры, не могла регулярно функционировать. Распределение льгот происходило спонтанно: например, медицинское страхование оформлялось не на всех сотрудников. То же касается нематериальной стороны стимулирования: отсутствовали даже самые простые ее формы, например, поздравления с днем рождения от руководства банка.
Исходя из данного, по сути, функционального анализа существующего положения в области работы с персоналом, становится понятно, что для построения регулярного менеджмента необходимо разработать план, основой которого станет формирование специального подразделения по управлению персоналом и последовательное налаживание комплекса обозначенных функциональных направлений. Они должны быть снабжены всеми необходимыми, разработанными для данной конкретной компании документами и реализованы в виде ряда обязательных мероприятий.
Основной опасностью на этом пути является отсутствие разработанной стратегии не только управления персоналом, но и всего банка.
Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии банка, включающей и маркетинговый, и финансовый, а также информационный разделы. Поэтому профессионалы кадрового менеджмента начинают "раскачивать всю лодку" банка, понимая, что они не смогут качественно построить работу с персоналом, не сместив фокус с операционного управления на стратегическое.
Здесь поджидает первая трудность - организационная. Обнаруживается, что менеджмент при управлении банком просто реагирует на такие факторы, как давление собственника, ключевых клиентов или внешних организаций (например, Центрального банка). Поэтому в среднем банке зачастую речь идет даже не об операционном управлении; скорее, его можно назвать "реагирующим". Одним из признаков такого управления является отсутствие или нерегулярность собраний высшего руководства, встреч с линейными руководителями.
В результате процесс выработки единого видения и стратегии совместной деятельности отсутствует как таковой, поскольку не поддерживаются даже механизмы, обеспечивающие его.
Поскольку разработка стратегии управления персоналом - это основополагающая, наиболее сложная, комплексная область, которая обеспечивает единый подход в реализации всех функций службы персонала, для ее разработки целесообразно проведение отдельной диагностики "проблемного поля" банка. Результаты данного исследования подтверждают существующее положение большим количеством получаемой информации и помогают в определении приоритетных направлений по разработке стратегии управления персоналом.
Именно данный диагностический анализ позволил показать менеджменту банка тесную взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом, что ранее казались им совсем не близкими, также дало возможность повысить статус самой службы персонала.
Вот картина организационной диагностики, проведенной в банке.
На первом месте по "тяжести" стоит проблема отсутствия планирования и системы принятия решений (50% команды топ-менеджмента обозначило ее как первостепенную). Это расшифровывается, как:
- отсутствие четко сформулированной региональной политики;
- отсутствие единой технологии принятия решений и анализа последствий этих решений;
- отсутствие системы планирования и постановки приоритетных задач;
- отсутствие анализа эффективности применяемых инструментов;
- недостаточная скорость принятия решений;
- проблема управления на стадии роста - нет контроля выполнения принятых решений.
Далее ("весом" в 33%) идут проблемы финансового планирования и финансового контроля. Сюда включены:
- отсутствие бюджетирования;
- отсутствие методик контроля за рисками, за эффективностью, ликвидностью;
- отсутствие согласованных и утвержденных банком (для внутреннего пользования) пропорциональных соотношений вложений денежных средств в отдельные направления;