- недостаточный контроль ресурсов, негибкость системы контроля перераспределения активов;
- низкий финансовый мониторинг доходов банка при обслуживании клиента и расходов на обслуживание клиента.
Также в проблемное поле входит недостаточное информирование и слабые коммуникации (33%). Вот высказывания представителей команды топ-менеджеров:
- информационное пространство фрагментарно, нет единого поля, нет цельной картины у менеджеров;
- нет оперативной информации о политике банка, сведения о деятельности банка страдают неполнотой;
- нет системы коммуникаций, обратной связи, отсутствуют технологии обмена информацией (вертикального и горизонтального) между структурными подразделениями.
Близок к этим проблемам и следующий блок: плохое взаимодействие и координация (30%):
- слишком формализованы отношения с дополнительными офисами;
- не проработаны принципы взаимодействия между управлением инвестиций и банком;
- низкая координация работы подразделений;
- нечеткая постановка задач.
И, наконец, проблема "персонал и профессионализм" (30%):
- налицо кадровый голод на профессиональных сотрудников по перспективным направлениям развития банка;
- отсутствует кадровый резерв;
- низкая профессиональная грамотность всех сотрудников среднего звена;
- низкий профессиональный уровень сотрудников клиентского блока и, как следствие, - проблемы при осуществлении ими посреднических функций во взаимоотношениях клиентов с другими подразделениями банка;
- нет профессиональной четкости в решениях вопросов.
Проблемы обычно не ограничены данным списком, их можно продолжать описывать, но важно разобраться, какие шаги на примере хотя бы этой общей информации необходимо сделать, чтобы устранить оставшиеся от ранних стадий роста банка недостатки и начать двигаться к системе планомерной работы с персоналом.
Важно переориентировать банкиров от учетного мышления к проактивному (управленческому), чему помогает введение следующих мероприятий и процедур регулярного менеджмента:
1. Создание рабочего органа - Правления Банка, который ведет председатель Правления (или президент). В него входят вице-президенты, директоры департаментов (список можно согласовать поименно). В крупных банках такой орган собирается два раза в неделю на 2-3 часа. Например, в понедельник рассматриваются вопросы текущего управления, в четверг - стратегические, отчеты директоров департаментов, начальников управлений, отделов, управляющих дополнительными офисами.
2. Два-три раза в месяц имеет смысл проводить расширенное Правление с участием начальников отделов, управляющих.
3. В качестве вспомогательных стратегических заседаний ежемесячно планируются: встречи с управляющими дополнительных офисов, собрания по итогам экономической деятельности банка за месяц, а также проведение семинара-совещания по определенному направлению (кассовые операции, безопасность или инкассация).
4. Создание Комитетов для обсуждения проектных задач. Например: Кредитно-инвестиционный комитет, Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по автоматизации. Могут быть также предусмотрены Комитет по реконструкции и развитию, Комитет по персоналу и т. п.
Цель данных мероприятий - создание системы объединительных информационных процедур и обсуждение деятельности каждого подразделения, департамента или структуры управления банка.
Кроме того, вводится общая система корпоративных мероприятий, включающая, например, проведение семинара по технологии организационного развития, корпоративные праздники, конкурсы, летние и зимние спортивные праздники. Таким образом, единым пониманием общей стратегии проникаются не только управляющие сотрудники и подразделения, но и весь персонал банка.
На данном этапе очень важна роль президента банка, его заместителей и всего топ-менеджмента. Эта роль заключается в поддержке усилий по информационному обеспечению. Чем меньше разница в информированности топ-менеджеров, тем больше потенциал банка.
Иногда в банке уже имеется сильный менеджер (или директор) по персоналу, в других случаях руководство долго и тщательно подбирает эту персону.
Для облегчения задачи предлагается вариант формирования профиля директора по персоналу, а также рекомендации для его более легкой адаптации в компании с применением технологии коучинга.
Создание идеального варианта профиля компетенций, соответствующих должности директора по персоналу, целесообразно провести с привлечением метода экспертных оценок. В экспертную группу при этом включаются топ-менеджеры банка и банковские специалисты по персоналу.
Проведя также экспертную диагностику реального профиля должности работающего в службе персонала менеджера и совместив эту информацию с идеальным профилем, мы получим возможность составления программы развития менеджера. Пример совмещения идеального и реального профиля компетенций менеджера по персоналу приведен ниже (см. табл. 3).
| A. СПЕЦИАЛЬНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ | Базовый уровень | Сильный уровень | Лидерский уровень |
| Менеджмент | m | m | m |
| Стратегический менеджмент | m | m | m |
| Оптимизация организационной структуры | m | m | m |
| Формирование кадровой политики и процедур | m | m | m |
| Бюджетирование службы по работе с персоналом | m | m | m |
| Формирование благоприятного климата в банке | m | m | m |
| Модель компетенций | m | m | m |
| Модерация групповой работы | m | m | m |
| Мотивация персонала | m | m | m |
| Оценка результатов деятельности персонала | m | m | m |
| Аттестация персонала | m | m | m |
| Отбор и подбор персонала | m | m | m |
| Формирование кадрового резерва на должности | m | m | m |
| Внутреннее консультирование | m | m | m |
| Планирование замещения позиций | m | m | m |
| Трудовое законодательство | m | m | m |
| Психологическое тестирование | m | m | m |
| Кадровое делопроизводство | m | m | m |
| Маркетинг рынка персонала, анализ ситуации | m | m | m |
| В. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ | I | II | III |
| Харизма | m | m | m |
| Инициативность | m | m | m |
| Способность брать обязательства | m | m | m |
| Стрессоустойчивость | m | m | m |
| Способность к обучению | m | m | m |
| Восприимчивость к изменениям | m | m | m |
| Гибкость | m | m | m |
| Способность к восприятию (интуиция) | m | m | m |
| Креативность | m | m | m |
| Ориентация на результат | m | m | m |
| Ответственность | m | m | m |
| Самоорганизация | m | m | m |
| Ориентация на команду | m | m | m |
| С. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ | I | II | III |
| Организаторские способности | m | m | m |
| Постановка целей | m | m | m |
| Планирование | m | m | m |
| Контроль | m | m | m |
| Распределение ресурсов | m | m | m |
| Делегирование полномочий | m | m | m |
| Командная работа | m | m | m |
| Наставничество | m | m | m |
| Оценка и развитие подчиненных | m | m | m |
| Мотивирование подчиненных | m | m | m |
| Д. КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ | I | II | III |
| Умение вести переговоры | m | m | m |
| Умение ясно выражать свои мысли | m | m | m |
| Умение устанавливать контакты | m | m | m |
| Умение решать конфликты | m | m | m |
| Умение слушать | m | m | m |
| Презентационные умения | m | m | m |
Обозначения:
| – Реальный профиль менеджера по персоналу |
| – Идеальный профиль компетенций (экспертная оценка) |
| – Совпадение реального и идеального профилей |
Таблица 3.
После выяснения и анализа информации, полученной в результате совмещения идеального и реального профилей должности директора по персоналу, разрабатывается план мероприятий по развитию специалиста.
Составляется специальная коучинговая программа, в рамках которой предусматривается ряд индивидуальных занятий-встреч с менеджером по персоналу. Осуществляется консультирование по темам "мотивация", "оценка" и "обучение", обсуждаются проблемные вопросы.
В программу также могут быть включены тренинги, проводимые внешними тренинговыми компаниями, специализирующимися на обучении и развитии топ-менеджеров.
Данная программа обеспечивает мягкое, последовательное и в то же время эффективное выведение менеджера на новый уровень задач и стратегии управления персоналом банка.
По следующим компетенциям, имеющим наибольший разрыв с "идеалом", рекомендуются мероприятия: см. таблицу 4.