При подходе к холдингу как к регулируемой фирме возникает регуляторный риск, т.е. опасность, что из-за непредвиденного вмешательства властей, неожиданного введения часто задним числом , законов и правил, изменения экономической или политической конъюнктуры прибыльность холдинга может упасть. Холдингу придется срочно переключаться на иные, нерегламентируемые операции.
Иная группа рисков появляется, если относиться к банковскому холдингу как к поставщику услуг. Она так и называется: риск поставки. Одна из его разновидностей возникает по технологическим причинам, связанным с использованием электроники, автоматизации, телекоммуникаций и пр., которые влияют на работу всего БХ как расчетно-кассового, депозитно-ссудного, информационного центра.
Другой серьезный риск – аффилиации, когда даже одно дочернее подразделение ( филиал) своей неаккуратностью, непрофессионализмом способно привести к убыткам. В банковском холдинге невозможен сепаратный, изолированный риск – он неизбежно усиливает общий. Эта опасность возрастает с расширением географии и номенклатуры услуг, совместных акций.
Поскольку объем повседневных операций в банковском холдинге значительно больше, сложнее, чем в обычном банке, серьезней и риск текущей эффективности в банковском холдинге. Особенно этот риск возрастает, когда дочерние подразделения активно занимаются франчайзингом. ( Франчайзинг – выдача лицензий или права на производство, либо продажу продукции, услуг под маркой банка, фирмы, холдинга. Обычно это делается на ограниченный срок и на оговоренной территории, в обмен за единовременный платеж сразу и периодические выплаты в последующем).
Еще одна разновидность риска поставки – риск рыночной стратегии. Банковский холдинг , как любая компания, должен постоянно изобретать и предлагать новые продукты, сервис, которые не только удовлетворяют существующий спрос, но и формируют его.
Внутри банковского холдинга по сравнению с отдельно взятым банком значительно усложняются и возрастают финансовые потоки как внутри, так и вовне банковского холдинга. Следовательно, требуется масштабное техническое и кадровое оснащение, чтобы детально контролировать каждое перемещение ресурсов.
Такие перемещения могут быть:
нисходящими – от «материнского» подразделения к «дочерним»: собственного капитала, ссуд, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, приобретаемых активов,
восходящими - от «дочерних» к головному банку: дивидендов, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, платы за управление, ссуд, приобретаемых активов,
боковыми – от одного филиала к другому: плата за услуги (консультирование, рекламу, маркетинговые исследования, обработку информации и др.).
Одной из основных проблем управления внутри банковского холдинга является также проблема контроля за возможной утечкой ресурсов из «дочерних» банков и компаний, появления в них «грязных» денег и сомнительных активов. Такая ситуация может нанести ущерб репутации холдинга в целом, привести к оттоку капитала из холдинга, падению прибылей, снизить ликвидность. В российских условиях эта проблема решается с большим трудом, т.к. требуется жесткое руководство и скрупулезный контроль за каждым шагом составляющих холдинг компаний.
Проблема взаимоотношений с фискальными органами также является важной проблемой управления холдингом. Главным, часто единственным источником дохода головного банка являются налогооблагаемые дивиденды дочерних банков, фирм. Материнский банк обычно начинает с очень малого, либо с нулевого притока наличности. Нередко после оплаты процентов, других издержек для фиска не остается ничего, для чего в конечном счете зачастую и затевается банковский холдинг. Точно также это позволяет избегать и местных налогов, если они чрезмерны. Достаточно в другом регионе или в оффшорной зоне зарегистрировать дочерний банк ( фирму ) и из него управлять всем холдингом.
Немаловажная проблема управления связана с деятельностью головного банка. Его основная функция – привлекать внешние ресурсы для других участников холдинга. Обычно это делается с помощью эмиссии векселей, облигаций и пр., которые затем передаются дочерним подразделениям как вклад в их акционерные капиталы. Возникает эффект двойного левереджа (левередж – отношение задолженности к акционерному капиталу), который приносит значительную прибыль. Филиалы холдинга используют ценные бумаги главного банка для увеличения собственных активов, а материнский банк, выпуская долговые обязательства, увеличивает отношение прибыли к капиталу, использует приносимые дочерними подразделениями дивиденды для расплаты по собственным долгам.
Однако такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.
Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие.
В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами, проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее.
В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения.
Некоторые отечественные банкиры[2] считают наиболее приемлемым для российских условий использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы. С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др.
Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.
Бюджеты бизнес-центров после обобщения и корректировки входят в общий бюджет банковского холдинга. Бизнес-планы центров рассматриваются руководством банка (банковского холдинга) в соответствии с общей стратегией, корректируются, в них вносятся контрольные нормативы и показатели. Окончательно скорректированные планы и бюджеты бизнес-центров используются при планировании общего бюджета банка (банковского холдинга).
На сегодняшний день банковская система России претерпевает значительные изменения, необходимость которых наиострейшим образом высветил августовский кризис 1998 г. Ущерб, понесенный банками в результате кризиса, был вызван как недальновидной денежно-кредитной политикой властей, так и внутренними диспропорциями, сложившимися в самой банковской системе.
Банковский сектор оказался недостаточно капитализированным, структура активов и пассивов отличалась «перекосом» в сторону преобладания вложений в финансовые активы, тогда как доля реального сектора, значительная в пассивах, была малой в активах. В ряде случаев банки применяли различные способы маскировки недостатка реального капитала с помощью бухгалтерского учета и отчетности, взаимного участия акционеров в уставных капиталах, учреждения многочисленных дочерних компаний.
В изменение сложившейся ситуации Указом Президента РФ было создано Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО). Был также наконец принят Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций», повышающий ответственность Банка России за ход процесса реструктуризации.