где J ид — индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;
Jк — индекс конкурентоспособности по отношению к ООО «Мегапол»;
Б ид — балльная оценка конкурентоспособности "идеального изделия";
Б к1 — средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;
Б к2 — средний балл конкурентоспособности товара конкурента.
Вино-водочная продукция:
«Мегапол» Jд= 7,15/4 = 0,79
«Крестьянское подворье» Jд = 8 / 9 = 0,89
Jк = 8 / 7,15 = 1,12
Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются вино-водочной продукцией магазинов «Крестьянское подворье» на 89%, а ООО «Мегапол» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Крестьянское подворье» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.
Колбасная продукция:
«Мегапол» Jид = 7,49/9 = 0,83
«Крестьянское подворье» Jид = 7,73 /9 =0,86
Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03
По колбасной продукции фирма «Крестьянское подворье» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а ООО «Мегапол» — на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.
Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что сеть магазинов «Крестьянское подворье» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Мегапол», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции «Крестьянское подворье» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.
3.3. Средства повышения конкурентоспособности магазинов фирмы «Крестьянское подворье»
Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.
Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия «Крестьянское подворье» анализа внешней среды представим в табл. 3.12 и 3.13 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.
Таблица 3.12
Матрица возможностей
Влияние на предприятие | |||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Вероятность реализации возможности | Высокая | Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами | Увеличение доходов населения |
Средняя | Развитие рыночных отношений | ||
| Низкая | |||
Из матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:
· поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.
· необходимо увеличивать ассортимент продукции.
·
Таблица 3.13
Матрица угроз
Возможные последствия | |||
Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы |
| Вероятность реализации угроз | Высокая | Низкий уровень образования | |
Средняя | Повышение цен | ||
| Низкая | Высокий уровень конкуренции | Миграция населения. | |
Из матрицы видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:
· стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
· обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;
· расширять ассортимент продукции.
Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.
Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.
На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем СВОТ- анализ деятельности предприятия. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы (табл. 3.14).
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.
Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.
Увеличению объемов сбыта продукции «Крестьянское подворье» мешает:
- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;
- неустойчивость спроса;
- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;
- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;
- отсутствие планирования в организации;
- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;
- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.
Слабые стороны предприятия «Крестьянское подворье» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.
С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.
Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели фирмы «Крестьянское подворье» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.
Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы «Крестьянское подворье»: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим табл. 3.15.
Таблица 3.15
Выбор стратегий развития фирмы
| Классификационный признак | Выбранная стратегия | Важность стратегии |
| Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам | Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок. | Доминирует |
| Стратегия расширения и развития рынка | Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки. | Доминирует |
| Стратегия концентрированного роста | Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров. | Доминирует |
| Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка | Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. | Доминирует |
1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.