Контроль маркетингу – процес виміру і оцінки результатів реалізації планів і стратегії маркетингу. Контроль є завершальною фазою управління маркетингом і першим кроком на шляху планування маркетингу у новій фазі. Контроль дозволяє виявити сильні та слабкі сторони власної маркетингової діяльності. При реалізації контролю треба спиратися на певні стандарти – або встановлені самостійно, або показники конкурента, або середні показники у галузі.
Види контролю:
· Контроль річних планів – обсягу продажу, ринкової долі і т.д.
· Контроль прибутковості.
· Контроль ефективності – роботи служби збуту, реклами, стимулювання торгівлі.
· Стратегічний контроль – аналіз ефективності маркетингової діяльності, аудиторський контроль.
Існує також 3 рівні контролю:
· Організації в цілому – ефективність маркетингу організації в цілому – для прийняття рішень на рівні керівництва організації.
· Підрозділу маркетингу – постійний контроль окремих аспектів маркетингової діяльності.
· Зовнішній контроль – консультації зовнішніх фірм або консультантів, оцінюють відповідність маркетингу ринковим умовам, з об’єктивної точки зору.
Конкурентоспособность – это комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов.
Конкурентоспособность — это понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар в определенных рыночных условиях.
Для проведения оценки конкурентоспособности используются две группы параметров: технические и экономические.
В группу технических параметров, используемых при оценке конкурентоспособности, входят: параметры назначения, эргономические, эстетические и нормативные параметры.
Параметры, назначения характеризуют области применения продукции и функции, которые она обязана выполнять. По ним можно судить о содержании полезного эффекта, достигаемого с помощью использования продукции в конкретных условиях потребления. Параметры назначения подразделяются на классификационные (например, пассажировместимость для средств транспорта), технической эффективности (например, производительность станка) и конструктивные (характеризуют основные проектно-конструкторские решения, использованные при разработке изделия).
Эргономические параметры, показывают продукцию с точки зрения ее соответствия свойствам человеческого организма при выполнении трудовых операций или потреблении.
Эстетические параметры характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, совершенство производственного исполнения продукции и стабильность товарного вида.
Нормативные параметры отражают свойства продукции, которые регламентируются обязательными нормами, стандартами и законодательством на рынке, где эту продукцию предполагается продавать.
Номенклатура экономических параметров, применяемых при оценке конкурентоспособности, характеризуется структурой полных затрат потребителя (цены потребления) по приобретению и потреблению продукции, которая определяется ее свойствами, а также условиями приобретения и использования на конкретном рынке.
На основе изучения потребностей потенциальных покупателей определяется весомость каждого параметра в общем наборе и величины этих параметров, требуемых потребителю.
Прогнозировать конкурентоспособность товара в конкурентной среде достаточно сложно, так как она зависит от конъюнктуры рынка. Существует только одна неизменная тенденция: со временем конкурентоспособность снижается, и этот процесс можно лишь замедлить. Основу прогнозирования составляет все та же оценка текущей конкурентоспособности плюс долгосрочное прогнозирование изменения потребностей покупателей, их требований к качеству и ассортименту.
Главным преимуществом малых фирм является их гибкость, т.е. способность быстро перестраивать свою производственную программу под требования рынка. Однако из-за своего размера малые фирмы очень подвержены опасностям в конкурентной среде. Поэтому основная цель малых фирм – сведение до минимума конкуренции со стороны больших и средних фирм и использование преимущества своей гибкости.
Существует 4 стратегии роста малых фирм.
| Продукт малой фирмы | |||
| подобный продукту крупной фирмы | оригинальный | ||
| Форма существования малой фирмы | независимая | 1 – “ложный гриб” | 2 – “премудрый пескарь” |
| симбиоз | 3 – “хамелеон” | 4 – “жалящая пчела” | |
1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Под оригинальный, запатентованный марочный продукт крупной фирмы малые фирмы выпускают копии, «подделки», которые продаются по ценам, значительно ниже цен оригинала. Это удается сделать за счет экономии, например, расходов на научно-исследовательские разработки по данному продукту.
2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Применяется в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.
3. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Примером такой стратегии служит франчайзинг — система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование; малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
4. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Часто крупной фирме выгодно отказаться от некоторых фаз производства, уступив их малым фирмам, издержки которых ниже. Малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать этого она может с помощью тактики ограничения доли оборота, который приходится на одного крупного клиента, стремясь поставлять нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов (например, не более 20 %).
Особенностью средних фирм является нишевая специализация.
Ниша – это рынок или его сегмент, который слишком мал для сильной конкуренции или пока никем не занят.
Выбор стратегии роста зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.
| Темпы роста ниши | |||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | 1 – стратегия сохранения | 2 – поиск захватчика |
| ускоренные | 3 – выход за рамки ниши | 4 – стратегия лидерства | |
1. Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширения его деятельности (темпы роста ниши стабильны), и возможности (темпы роста невелики). Существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
2. Стратегия поиска захватчика применяется тогда, когда у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Использование финансовых ресурсов крупной компании (захватчика) позволит средней фирме сохранить свое место в нише, фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3. Стратегия выхода за рамки ниши эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица.
4. Стратегия лидерства в нише возможна только при двух условиях:
1) фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.
2) фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Крупные фирмы в отличие от малых имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость.
В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «Гордые львы», «Могущественные слоны», «Неповоротливые бегемоты».
| Характеристика | «Гордые львы» | «Могущественные слоны» | «Неповоротливые бегемоты» |
| Рост | ускоренный | средний, стабильный | замедленный |
| Диверсифи-кация | специализация в важном, перспективном и крупном сегменте рынка | широкая диверсификация в рамках крупного рынка | беспорядочная диверсификация на многих сегментах или рынках |
| Прибыль | достаточная для ускоренного роста | достаточная и стабильная | недостаточная, возможно убытки |
Типичным «гордым львом» выступает фирма «Сони корпорейшн», лидер в производстве бытовой электроники. Эта фирма первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.