2.3. Создание эффективной системы реагирования на жалобы.
Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:
1. Оценки числа заказчиков, действительно недовольных обслуживанием, следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).
2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные заказчики результатами использования существующих в вашей компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценить последующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа. Просмотра действующей в компании системы реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты, а также систему делегирования полномочий для решения проблем.
3. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400% рентабельности. Каково может быть дополнительное число заказчиков, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.
4. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия. Сравнивания затрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объемов совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.п.
5. Разработки плана действий с тем, чтобы:
· Открыть каналы для коммуникации жалоб.
· Реагировать на жалобы немедленно.
· Усовершенствовать систему обратной связи.
· Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты/эффективность.
· Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании.
В современных условиях не достаточно наличия "технических знаний": требуется высокий профессионализм персонала. Нередко удачно работающие департаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из бизнеса или из похожих сервис-ориентированных организации, и в последствии обучали набранных сотрудников имеющимся технологиям и конкретно предоставляемым услугам. На сегодня настоящий профессионал в отделе обслуживания клиентов является специалистом в самых разных областях и стремится к еще большим знаниям. Он должен быть:
· ориентирован на клиента;
· уметь четко и систематически выражать свои мысли;
· иметь навыки межличностного общения;
· говорить на нескольких языках (при необходимости);
· способен понимать цели бизнеса;
· должен помнить, что:
oпроблемы клиента важны для бизнеса;
oбез клиентов не нужен будет и отдел обслуживания клиентов;
oклиенты являются экспертами в своей деятельности.
· стремится предоставлять первоклассный сервис.
Приняв решение о создании отдела по обслуживанию клиентов, руководство компании должно отдавать себе отчет в том, что работникам необходимо создать определенные условия для нормальной работы. И при этом явно недостаточно ограничиться установкой столов и телефонов. Еще более актуальной проблема становится в случаях, когда возможны посещения этого отдела клиентами. Многие организации специально используют помещение для демонстрации качества своих сервисов и создания у клиента благоприятного впечатления о всей организации. В ходе создания отдела по обслуживанию клиентов рекомендуется следующее:
· по возможности размещать операторов на некотором удалении от остального персонала службы поддержки (в отдельном помещении), где:
o удобные места для клиентов и операторов;
o низкий уровень шумов;
o возможность обеспечения секретности переговоров.
· в помещении должны иметься описания и документация по всем используемым клиентами решениям, устройствам и программам;
· должен существовать и поддерживаться в актуальном состоянии каталог предоставляемых сервисов;
· должны иметься возможности организации конференц-связи, устройства "hands-free" и иные технические средства для операторов.
Особое внимание необходимо уделить наличию документации и ее актуальности. Возможность автоматизированного доступа к такого рода документации позволит сократить время общения с клиентом.
Необходимо регулярно осуществлять контроль за функционированием службы. К процедурам контроля могут быть отнесены как сбор разнообразной оценочной информации о качестве ее функционирования, так и осуществление контроля уровня подготовленности персонала и всей службы с использованием специальных "подставных" клиентов, которые периодически обращаются в отдел по обслуживанию клиентов, задавая заранее подготовленные вопросы и имитируя разнообразные инциденты.
Положительные отзывы заказчиков – хороший источник мотивации служащих. Конечно, похвальные отзывы компании получают гораздо реже, чем жалобы. Заказчикам свойственно чаще указывать на недостатки в работе, нежели на достоинства: соотношение здесь, как уже отмечалось выше 1 к 10. тем не менее бывают и исключения. К примеру, Восточно-Сибирская Железная Дорога получает 3 похвальных отзыва на 1 жалобу. Компания Disneyland, получают 1 похвальный отзыв на каждые 3 жалобы, а компания SingaporeAirlines – один на каждые четыре. По мере совершенствования каналов коммуникации и предоставленных ответов на жалобы число похвальных отзывов будет расти. При этом на них следует не только отвечать, но и использовать их как отличный источник мотивации служащих. Высшее руководство должно напрямую информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственных за продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобы скомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со стороны их непосредственных начальников.
Вообще, данное подразделение является источником самой разнообразной полезной управленческой информации по состоянию, доступности сервисов и отдельных систем, уровням подготовленности персонала и пользователей, степени загруженности систем, качеству взаимодействия отдельных подразделений и т.д. Данная информация должна оформляться в виде структурированных отчетов на регулярной основе. Необходимо заранее определить периодичность подачи отчетов, их полноту и качество для разных вариантов. Данные отчеты могут использоваться в качестве основы для дальнейшего анализа возникающих проблем, выявления их причин, определения необходимости внесения изменений в системы обслуживания клиентов.
Многие отдела по обслуживанию клиентов функционируют с обычными бумажными журналами учета, предполагающими индивидуализированную запись по каждому случаю, с отметкой о деталях и решениях. Но таким образом можно только зафиксировать инциденты и сам факт их устранения. Большие возможности предоставляются компьютеризированными решениями, которые, привнося точность и аккуратность, также дают возможность быстрого поиска и доступа к записям о ранее возникших ситуациях, известных ошибках, истории запросов от клиента и иной управленческой информации. Наибольшая польза достигается как раз от возможности легкого доступа к ранее практически недоступной информации.
Основные преимущества, предоставляемые использованием компьютеризированной работы с жалобами.
· доступность информации об инциденте всему персоналу службы поддержки;
· сокращение периода обслуживания инцидента;
· усовершенствованные процедуры отслеживания, эскалации и отработки инцидентов;
· более качественная информация доступна в режиме on-line, в том числе:
· управленческая информация более доступна и точна;
· устраняются потери, "забывчивость" и дублирование информации;
· качественное использование квалифицированного персонала;
· облегчение решения совокупных задач и вычислений.
Современные системы способны управлять, контролировать и отслеживать запросы на обслуживание, соблюдение условий контракта, людские ресурсы и последовательности работ. Эти системы интегрируются с остальными важными компонентами совокупной системы управления деятельностью предприятия. К наиболее продвинутым компьютеризированным системам, предназначенным для реализации работы с жалобами клиентов в организациях среднего и крупного размера, аналитики META Group (www.metagroup.com) по состоянию на середину 2000 года относят следующую пятерку:
·CA Advanced Help Desk;
·HP OpenView Service Desk;
·Peregrine ServiceCenter;
·Remedy Action Request System;
·Tivoli Service Desk.
Все эти системы в высокой степени обладают необходимой функциональностью, удобством управления, предоставляют возможности масштабирования.
Заказчики, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, скорее всего увеличат объем сделок с конкурентами компании. Эти заказчики, а также заказчики, которые уже однажды подавали жалобу, но затем оставили свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым, наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы заказчики знали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура была максимально простой. Например, в одной крупной ресторанной сети имя и телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникации доступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их выслушивают и принимают меры. Сеть ресторанов Mandarin, например, отказалась от системы измерения удовлетворенности заказчиков с помощью анкет и использует сейчас метод прямого воздействия с посетителями, когда возникшие проблемы разрешаются на месте. В другом случае GeneralElectric организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков. Благодаря тому, что заказчики получали ответы на свои вопросы, а их проблемы разрешались. Компания на каждые 10$, затраченных на такую систему получала дополнительно 17$ за счет увеличения объема продаж. DellComputer обзванивает всех своих заказчиков через четыре месяца после совершенной ими покупки (500 тыс. звонков в год). Компания только разрешает проблемы заказчиков, но и старается превращать их в своеобразных «послов», действующих от ее имени.