На каждого поставщика оформляют оценочный лист, где приведены критерии оценки и итоговая сумма набранных баллов. По количеству набранных баллов определяют степень надежности поставщика.
Оценку наилучшего поставщика проведем по следующим позициям материалов: стальная лента, пленка полиэтиленовая, смесь резиновая.
Данные материалы являются основными в производстве товаров народного потребления и имеют наибольший удельный вес в общем объеме закупок материалов (более 30%). При оценке поставщиков рассмотрим поставщиков, сотрудничество с которыми ФГУП «УАПО» поддерживает более трех лет, и годовой объем поставок которых составляет более 100 тыс. руб.
В качестве поставщиков стальной ленты рассмотрим такие фирмы как ОАО “Ижсталь”, ООО ”БМК”, ООО ”Металлопрокат” (анализ поставщиков стальной ленты по методу рейтинговых оценок приведен в П.11).
В качестве поставщиков пленки полиэтиленовой рассмотрим такие фирмы как ОАО «Владимирский хим. Завод», ОАО «Эликон», ОАО «Уфаоргсинтез» (анализ поставщиков пленки полиэтиленовой по методу рейтинговых оценок представлен в П.12).
В качестве поставщиков смеси резиновой рассмотрим такие фирмы как ОАО «УЗЭМИК», ЗАО «Уралэластотехника», ОАО «Уральский завод РТИ» (анализ поставщиков пленки полиэтиленовой по методу рейтинговых оценок представлен в П.13).
Из полученных данных видно, что наилучшими партнерами для ФГУП «УАПО» являются ООО ”Металлопрокат” (по поставке стальной ленты), ОАО «Уфаоргсинтез» (по поставке пленки полиэтиленовой), ОАО «УЗЭМИК» (по поставке смеси резиновой), так как имеют наибольший итоговый рейтинг.
Эффективная деятельность работы с поставщиками (отдела снабжения) должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении снабжения должна находиться следующая оперативная информация:
1) текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д.;
2) объем запасов сырья и материалов на складе;
3) объем производственного задела (незавершенного производства);
4) уровень загрузки производственных мощностей;
5) сроки выполнения текущих заказов.
Если по закупаемым товарам существует сложившийся рынок, целесообразно проводить закупки простым способом закупок: запросом котировок цен. С поставщиком, котировочная заявка которого признана наилучшей, заключается договор поставки, в установленном порядке.
Процедура оформления процесса закупок состоит из следующих мероприятий:
- Формирование, согласование и утверждение плана материально-технического обеспечения предприятия на основное производство;
- Составление заявок подразделений предприятия на необходимые сырье, топливо, материалы, все виды оборудования и запчасти для текущих и капитальных ремонтов;
- Составление заявок на товарно-материальные ценности для проведения научно-исследовательских работ;
- Проведение конъюнктурных исследований - изучение соответствующего рынка и потенциальных поставщиков; оценка поставщиков; выбор поставщиков; заключение договора поставки;
- Определение форм и методов осуществления контроля за выполнением условий договора поставки.
Согласованный и утвержденный руководителем предприятия план материально технического обеспечения (МТО) является основанием для осуществления дальнейшей работы по организации процесса закупок.
При получении утвержденного плана материально-технического обеспечения, т.е. задания на поставку товарно-материальных ценностей с указанием срока поставки, количества, качества, ответственный исполнитель отдела снабжения осуществляет обзор рынка.
При анализе ситуации на рынке требуемых ТМЦ ответственный исполнитель выявляет потенциально возможных поставщиков, используя в своей работе все доступные ему способы и методы, а именно: анализ рекламы различных СМИ; анализ имеющихся коммерческих предложений; поиск предложений на поставку требуемых ТМЦ с использованием средств коммуникаций (электронная почта, Интернет); телефонные переговоры с возможными поставщиками требуемых ТМЦ; переговоры с бывшими поставщиками требуемых ТМЦ. В результате проведенного обзора рынка ответственный исполнитель выявляет потенциальных поставщиков, готовит и направляет им запросы о возможности поставок требуемых товарно-материальных ценностей.
После проведения обзора рынка и направления запросов на поставку ТМЦ ответственный исполнитель производит анализ поступивших ответов (коммерческих предложений поставщиков на поставку требуемых ТМЦ) на предмет соответствия их предъявленным в первоначальном запросе требованиям, в результате которого окончательно определяет перечень потенциальных поставщиков.
После окончательного определения потенциально возможных поставщиков, ответственный исполнитель проводит с каждым из них работу (переписка, телефонные переговоры) по изменению в лучшую для предприятия сторону условий поставки, в части:
- обеспечения требуемого качества ТМЦ;
- обеспечения поставки ТМЦ требуемого количества в указанные сроки;
- максимального снижения цены;
- достижения договоренности об оплате ТМЦ по факту поставки;
- в случае требования поставщиком предоплаты - максимального снижения ее доли в сумме общей стоимости ТМЦ;
- максимального сокращения срока между датой осуществления предоплаты и датой поставки ТМЦ (в целях уменьшения отвлечения оборотных средств предприятия);
- обеспечение сервисного и гарантированного обслуживания.
В результате проведенной ответственным исполнителем работы с потенциально возможными поставщиками формируется информация о поставщиках, которая является исходной для их дальнейшей оценки и выбора.
На основании собранной информации о поставщиках и согласованных с ними окончательных условий поставки ответственный исполнитель производит оценку поставщиков путем заполнения формы конкурентного листа на закупку товарно-материальных ценностей: После проведенной работы по поиску потенциальных поставщиков и окончательному согласованию условий поставок ТМЦ ответственный исполнитель отдела снабжения (на основании собранной информации в виде заполненного конкурентного листа на закупку требуемых ТМЦ), с учетом всех критериев оценки осуществляет выбор поставщика.
3.2 Оценка эффективности сбытовой деятельности ФГУП «УАПО» и пути ее повышения
Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники заставили объединение пересмотреть свою товарно-ассортиментную политику. В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации ТНП и изделий ППТН. Взаимосвязь маркетинга с экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции.
Важным направлением в маркетинговой деятельности является анализ сильных и слабых сторон предприятия. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность «УАПО».
Таблица 3.3. – Анализ внутренней и внешней среды ФГУП «УАПО»
| Внутренние факторы | ||
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1. Монополизм на рынке авиационной техники (58% от объема товарной продукции) | 1. Высокая себестоимость продукции (низкая рентабельность производства) | |
| 2. Внедрение новаций и передовых методов организации производства («бережливое производство») | 2. Низкое качество продукции | |
| 3. Наличие социальных программ (ипотечная программа, программа работы с молодежью) | 3. Высокая текучесть высококвалифицированных производственных рабочих | |
| 4. Инвестирование средств в техническое перевооружение (60-70 млн. руб. ежегодно) | 4. Отсутствие гибкости в реагировании на изменения внешней среды (рыночной среды) | |
| 5. Наличие собственной дилерской сети гражданской продукции | 5. Высокий уровень цен и высокие темпы роста цен на входные материалы | |
| 6. Ускоренное освоение новых видов продукции и модернизация серийной выпускаемой продукции (20-25 видов продукции осваивается ежегодно) | 6. Закупки материалов осуществляется через посредников (непрямые поставки) | |
| 7. Собственное ОКБ (опытно-конструкторское бюро) и научно-технический центр | 7. Низкая мотивация персонала | |
| 8. Наличие больших свободных производственных мощностей | 8. Убыточность гражданской продукции | |
| Внешние факторы | ||
| Возможности | Угрозы | |
| - Поддержка государством авиационной промышленности | - Нестабильная экономическая обстановка в мире | |
| - Увеличение объема госзаказа на авиационную технику и госконтрактов | - Вхождение России в ВТО | |
| - Выход на новые рынки сбыта (страны Восточной Европы) – двигатели для атомных электростанций в Чехию | - Усиление конкуренции | |
| - Наличие государственной программы разработки самолетов 5 поколения | - Повышение цен на энергоресурсы | |
| - Вмешательство государства в регулирование цен на сырье | - Высокие таможенные пошлины | |
| - Смена собственника (вхождение в госкорпорацию «Ростехнологии») | ||
| - Высокий уровень инфляции на входные ресурсы (20% на материалы и 25 % на энергоресурсы) | ||
Из этого можно сделать вывод, что в качестве корпоративной стратегии используется рост предприятия за счёт расширения ассортимента и номенклатуры изделий, выхода на новые рынки, в том числе и увеличения объема продаж.