Сучасні вимоги до формування та реалізації ефективної маркетингової стратегії (стр. 4 из 6)

У центрі моделювання знаходиться модель - матеріальний або подумки такий, що представляється об'єкт, який в процесі дослідження заміщає об'єкт-оригінал так, що його безпосереднє вивчення дає нові знання про об'єкт-оригінал. На практиці для кількісної оцінки результатів реалізації тієї або іншої стратегії використовується модель компанії [8, с. 119-121].

Модель компанії - це багатогранний і цілісний погляд на компанію, що відбиває її основні особливості і процеси. Моделювання має на увазі прийняття певних допущень відносно її функціонування і не враховує чинники, що трохи впливають на результуючі показники, що спрощує використання моделі, одночасно зберігаючи найбільш важливу для ухвалення рішень інформацію на поверхні.

Модель заснована на використанні кількісних показників, які, з одного боку дозволяють звести результати різних стратегій до єдиного знаменника і порівняти їх ефективність між собою з урахуванням необхідних обмежуючих чинників, з іншої - підготувати основу для деталізації стратегічного плану по термінах і підрозділах компанії.

3.2 Підходи до формування моделі

Модель компанії може бути побудована з використанням різних програмних продуктів. Вибір того або іншого продукту, передусім, скручений від використовуваного компанією (вже наявного) програмного забезпечення і необхідної міри деталізації моделі. У зв'язку з тим, що більшість компаній мають стандартний пакет MS Office, одним з оптимальних варіантів є реалізація моделі в додатку MS Excel. Використання MS Excel як інструмент розробки моделі дозволяє зробити модель зрозумілою і прозорою, а її зміна і розширення - доступним для персоналу компанії, що має навички роботи з цим застосуванням.

Залежно від специфіки компанії при формуванні моделі використовують різні підходи. Як приклад розглянемо деякі з них (стосовно моделі виробничої компанії):

· Розподіл зовнішнього і внутрішнього середовища компанії

Чинники, що впливають на результати розрахунків можна розділити на екзогенні, - вводяться в модель в готовому виді (ціни, об'єми продажів), і ендогенні - визначувані у рамках моделі (потреба в ресурсах).

· Розподіл внутрішнього середовища компанії по функціональних областях діяльності: збут, виробництво, постачання, інвестиції, фінанси.

Це дозволяє логічно представити ланцюжок товарно-грошових потоків від покупця до постачальника врахувати потребу в інвестиціях і фінансуванні по кожній функціональній області.

· Укрупнення видів продукції і витрат компанії.

У будь-якої компанії можна виділити основні види продукції, які визначають його успіх на ринку і економічний стан. В процесі аналізу стратегічних альтернатив приділяється увага саме цим групам продукції. Аналогічний підхід можна використовувати при виборі статей витрат.

Управління невеликим числом видів продукції і статей витрат дозволяє керівникам концентрувати увагу на ключових чинниках успіху компанії і сформувати адекватну стратегію. Склад ключових видів продукції і статей витрат схильний до змін протягом часу при коригуванні стратегії розвитку.

· Розподіл змінних і постійних витрат.

При оцінці стратегічних альтернатив, варіюванні об'ємів збуту і виробництва міняється величина витрат. Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статті витрат, величина яких безпосередньо залежить від об'єму збуту і виробництва, і тих, чия величина в цілому незмінна.

· Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.

Для зручності контролю за досягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки, відповідні основним стадіям виробництва.

· Об'єднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив в один розділ.

Для наочного представлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній і графічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).

3.3 Базові маркетингові стратегії

Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положення компанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегії ігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазу структурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки за рахунок втрат конкурента. В зв'язку з цим склалася думка, що успіх підприємства великою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двох рівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначається умовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), з іншої - важливу роль грає поведінка суперників.

Визнання впливу галузевої структури на успіх підприємства стало відбиватися в різних стратегічних моделях, передусім в широко відомій матриці конкурентних переваг консультаційної компанії Boston Consulting Group. На базі цієї моделі передбачається робити оцінки перспектив успіху підприємства в певній галузі, а також давати нормативні рекомендації по вибору стратегії в різних конкурентних умовах [7, с. 94-96].

У 80-і роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддав цю модель критиці, підкресливши, що ринкова доля компаній і зростання галузевого ринку - зовсім не єдині критерії рентабельності і перспективності. На його думку, усі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чи інакше укладаються в три типові варіанти:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (спеціалізація).

Рис. 3.1 Базових стратегій

Розробка стратегії починається з вибору конкурентної переваги (переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальності товару), за допомогою якого компанія досягатиме поставлених стратегічних цілей. На підставі певних переваг вибирається базова стратегія. Після того, як компанія визначилася з конкурентними перевагами (існуючими або очікуваними) і базовою стратегією, необхідно вибрати конкурентну стратегію.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Ця стратегія спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових товарів, невисокі збутові і рекламні витрати. У центрі уваги - нижчі в порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.

Таблиця 3.1

Особливості стратегії лідерства в зниженні витрат

Достоїнства стратегії	Риски стратегії
Компанія здатна протистояти прямим конкурентам навіть у разі цінової війни і отримувати прибуток при цінах, мінімально допустимих для конкурентів.	Технологічні зміни можуть знецінити попередній досвід і інвестиції, лідерства, що є базою, по витратах.
Сильні клієнти не можуть добитися зниження ціни нижче за прийнятний для найбільш сильного конкурента рівень.	Перебільшена увага до витрат може позбавити компанію здатності вчасно вносити зміни в методи торгівлі.
Низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки дають компанії велику гнучкість у разі підвищення цін на сировину і матеріали.	Інфляція витрат (зростання цін на ресурси), здатність компанії підтримувати різницю в цінах.
Низькі витрати створюють бар'єр входу для нових конкурентів.	Компанії, що знову прийшли на ринок, можуть мати досконаліші, а значить і ефективнішими технологіями.

Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є надання послугам (товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям, має значну ринкову силу [11, с. 19-23].

Не усі компанії можуть знайти можливості для підвищення цінності своєї пропозиції і отримати тим самим конкурентну перевагу.

Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічна досконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс), припускає, передусім, чітку організацію маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу.

Таблиця 3.2

Особливості стратегії диференціації

Достоїнства стратегії	Риски стратегії
По відношенню до конкурентів диференціація знижує взаємозамінюваність товару, посилює прихильність марці, знижує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність.	Розривши в цінах в порівнянні з домінуючими по витратах конкурентами стає таким великим, що зберегти прихильність марці не представляється можливим.
Прихильність клієнтів утрудняє прихід на ринок нових конкурентів і послабляє тиск клієнтів на компанію.	Роль чинника диференціації знижується у міру того, як товар стає усе більш звичним.
Підвищена рентабельність збільшує стійкість компанії до можливих дій сильного постачальника.	Сприйняття диференціації знижується під впливом імітацій.
Відмітні властивості компанії захищають компанію від конкуруючих компаній, що роблять подібні послуги.

Стратегія спеціалізації. Така стратегія припускає концентрацію зусиль компанії на потребах одного сегменту без прагнення охопити увесь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти [8, с. 118-123].

Сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку і обслуговувати його за допомогою вашої стратегії краще і ефективніше, ніж конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для вибраної цільової групи, компанія, що вибрала цей курс намагається досягти конкурентних переваг стосовно вибраної групи враховуючи усі його особливості.

Таблиця 3.3

Особливості стратегії спеціалізації

Достоїнства стратегії	Недоліки стратегії
Може спиратися як на лідерство по витратах, так і на диференціацію, або на те і інше одночасно.	Великий розрив в цінах по відношенню до неспеціалізованих товарів конкурентів.
Дозволяє добитися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому.	Скорочення відмінностей у вимогах до товару з боку цільового сегменту і ринку в цілому.
Вихід конкурентів на ще вужчі сегменти цільового для компанії ринку.

Існують два види стратегії фокусування. Компанія в межах вибраного сегменту або намагається досягти переваг в зниженні витрат, або посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, діючих в галузі. Таким чином, вона може добитися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку, працюючи з вузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп [6, с. 241-241].