Помимо Петербурга, сегодня бум строительства малых отелей наблюдается в Краснодарском крае (в частности, в Сочи на всей прибрежной 100-километровой полосе и в Геленджике), а также в пригородах Иркутска (акватория Байкала). Объем ввода таких гостиниц ежегодно прирастает в целом по стране на 50%. Сегодня малые отели зачастую занимают самые ликвидные участки в центре городов, причем без инвестиций в приобретение земли и строительство новых зданий. Правда, уровень сервиса в таких заведениях далеко не всегда соответствует стандартам государственной Системы классификации средств размещения. Многие из отелей (особенно на юге страны) не имеют четкой категории.
Впрочем, подобная ситуация складывается и в «большом» отельном бизнесе: во многих городах владельцы отремонтированных старых советских гостиниц и новых отелей не спешат добиваться «звезд», позиционируя себя условно как отели «бизнескласса» или «среднего класса» и т. д. Это дает отельерам определенную степень свободы: ведь получение «звезд» и постоянное поддержание «звездного» уровня требует серьезных усилий. Тем более, классификация в отличие от сертификации — дело сугубо добровольное.
Другое дело — внутренние стандарты — собственные правила, регламентирующие все сферы деятельности отеля. Сегодня они есть у каждого уважающего себя гостиничного предприятия. Если верить экспертам, культуру внедрения собственных внутренних стандартов на постсоветский гостиничный рынок привнесли иностранные отельеры.
Активное развитие гостиничного бизнеса началось именно с сотрудничества с крупными международными управляющими компаниями. В стране стали появляться гостиничные бренды, хорошо известные во всем мире, — Mariott (включает в себя 17 брендов), Hilton, Rezidor SAS, Radisson SAS, Royal Hotel, Novotel, Accor. Некоторые регионы с нетерпением ожидают прихода гостиничных сетевиков. В то же время многие стали понимать, что нельзя делать ставку только на известные западные бренды. «Сейчас в столице имеется три гостиницы под маркой Mariott, хотя их 100-процентным владельцем является московская фирма. А сами международные управляющие компании практически не вкладывают средства в развитие отельного бизнеса в России. Mafiott, например, уже лет 8-10 принципиально не инвестирует в отельный бизнес ни в одном регионе мира, только продает франшизы и контракты на управление — тем и живет. Иностранные сетевики, которые приходят в Россию, пытаются через свои управленческие компании обеспечивать стабильный сервис, — рассказывает Дмитрий Ермаков, независимый бизнес-консультант, соучредитель Центра рекламно-маркетинговых технологий «R-Group». — Клиент, который путешествует по всему миру и прекрасно знаком с уровнем сервиса в гостиницах определенной сети, должен быть уверен, что в российских отелях той же марки не менее высокий уровень обслуживания. Поэтому принадлежность к какой-либо известной сети — с одной стороны, благо, а с другой, серьезные обязательства. В Нижнем Новгороде на сегодня сетевой формат не представлен, поэтому здесь все гостиницы находятся в равных условиях[13].
В последние годы в России появились собственные национальные управляющие компании: «Амакс» (13 гостиниц в европейской части страны), Accord management group, «Интурист Хотел Групп» (созданный на базе ВАО «Интурист), «Алросо», «Русские отели», «Евразия», «Форстон» и др. По прогнозам РГА, в ближайшее время количество отечественных гостиничных сетей будет расти. «Опыт у российских сетевых компаний еще не такой богатый, как у международных операторов, зато они развивают бизнес с учетом российской специфики, местного законодательства, что более эффективно», — считает г-н Ламшин. К тому же, по его словам, сегодня в отрасль активно идет отечественный инвестор, которого уже не пугают большие сроки окупаемости проектов. По подсчетам London Consulting & Management Company, 5-звездный отель окупается за 10 лет при средней доходности 10-12%,4-звездный — за 8-10 лет с доходностью 11-13%,3-звездный — за 7-8 лет при доходности 15-17%.Именно поэтому 3-звездный сегмент в большей степени интересует российских инвесторов и иностранных операторов, и строительная активность будет проявляться именно на этом участке «фронта».
В отечественной индустрии гостеприимства сегодня преобладают гостиницы старого советского образца — их в стране порядка 60%, в то время как полностью реконструированных отелей не более 8%. Многие средства размещения требуют обновления. Однако создать на базе старой гостиницы современный отель — дорогое удовольствие. Так, реконструкция 1 кв. м гостиничного номера «под ключ» в среднем обходится в $250, на «квадрат» ресторана уйдет вдвое больше — $500. Задумав произвести реконструкцию отеля, предприниматель обычно сталкивается с массой вопросов. У собственника гостиницы не всегда достаточно средств на полную реконструкцию или даже на обновление ресторана, фитнес-центра и других дополнительных сервисных служб. Поэтому, часто приходится строить вскладчину. Однако на практике при долевом строительстве возникают различные проблемы административного, правового, организационного характера. Если в объект вложены средства нескольких инвесторов, очень важна проработанная юридическая основа проекта, чтобы впоследствии в случае неудачи не возникало конфликтов при извлечении средств. Вообще на реконструкцию отеля найти деньги не так просто, как кажется. В регионах часто приходится сталкиваться с тем, что банки и инвестиционные фонды не испытывают горячего желания вкладывать средства в гостиничный бизнес. И это будет продолжаться до тех пор, пока сохраняется спрос на рынке жилья и офисных помещений. Правда, в Москве уже начинают открываться специальные отделения банков по гостиничному инвестированию (например, во Внешторгбанке). Многие инвесторы приходят в управляющие компании (УК) с проектами реконструкции отелей, в которых указаны сроки окупаемости 2-3 года. На такое время обычно и заключается договор управления гостиничным бизнесом. Однако это рискованно — сложно гарантировать столь быстрый возврат средств. И чтобы инвестору обезопасить себя и не остаться брошенному один на один с гостиницей после того, как срок договора закончится, есть смысл заключать контракт с УК не менее чем на 5 лет[14].
В то же время международные отельеры часто не готовы идти в те или иные регионы России, так как далеко не всегда гостиничное предприятие даже при всем своем желании может отвечать требованиям, которые выдвигает сетевой оператор.
Гостиничный стандарт
Стандарты, которые задают сетевые операторы, касаются деятельности всего отеля вплоть до мелочей — качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Впрочем, любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса. Все необходимо стандартизировать и продумать либо на основе опыта, накопленного данным отелем, либо с помощью рекомендаций управляющей компании, которая по деталям распишет комплектацию номера и прочие параметры сервиса. Готовых решений не бывает: как правило, стандарты для отдельных гостиниц формируются с учетом их специфики, создается персонифицированный продукт.
Можно выделить два направления деятельности по повышению уровня гостиничного предприятия. Технократическое направление предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей. Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата, в том числе, когда речь идет о формировании нового имиджа гостиницы после реконструкции. Гостиничные услуги неосязаемы — гость не может понять, что его ждет, пока лично не посетит отель. Чтобы сформировать достойный имидж заведения, необходимо ответственно подходить к выбору партнеров и контрагентов — туроператоров, фирм, помогающих бронировать номера[15].
Второе важное свойство — непостоянство качества гостиничных услуг. Даже если клиент приезжает в тот же отель какое-то время спустя, это не означает, что его будут обслуживать на том же уровне, что и раньше. Многое зависит от человеческого фактора: например, раньше работал другой портье — более приветливый, а сейчас гость не получил должного внимания.
Время от времени также целесообразно заказывать проведение профессионального аудита: в своей гостинице многие недостатки не видны, а сотрудники зачастую делают вид, что все замечательно, поэтому тревожная информация просто не доходит до руководства отеля. Важно сделать гостиничное обслуживание доступным и ненавязчивым, а для этого необходимо периодически ставить себя на место гостя, оценивать его глазами все мелочи, определяющие уровень сервиса[16].
1.3 Способы эффективной продажи гостиничных услуг
Стандарты, которые задают сетевые операторы, касаются деятельности всего отеля вплоть до мелочей — качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Впрочем, любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса. Все необходимо стандартизировать и продумать либо на основе опыта, накопленного данным отелем, либо с помощью рекомендаций управляющей компании, которая по деталям распишет комплектацию номера и прочие параметры сервиса. Готовых решений не бывает: как правило, стандарты для отдельных гостиниц формируются с учетом их специфики, создается персонифицированный продукт.