3. Личная продажа
Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью продажи товара или услуг.
Личная продажа – самое эффективное средство коммуникации на определенных стадиях процесса покупки, когда нужно добиться предпочтения и побудить к покупке. Прежде всего, нужно определить роль торгового работника в реализации маркетинговой программы фирмы. Необходимо уточнить характер связи, которую хочет установить фирма со своими клиентами на каждом рынке по каждому товару.
Типичные задачи торгового персонала могут быть сгруппированы по следующим направлениям:
· Собственно продажа, включающая выявление потенциальных клиентов, изучение их потребностей, обсуждение условий продажи и заключение сделки;
· Оказание услуг клиентам, включая помощь по использованию товара, послепродажное обслуживание, продвижение товара и др.;
· Сбор информации для фирмы относительно изменения потребностей, активности конкурентов, адаптированности товаров.
Можно выделить следующие типы торгового работника.
Представитель по доставке, основная роль которого состоит в физической доставке товара.
Продавец, действующий в зоне продажи, который принимает заказы и может выполнять роль советника клиента, особенно в крупных магазинах.
Разъездной представитель, который встречается с оптовыми и розничными торговцами с целью получения заказов и обеспечения бесперебойности товарных поставок.
Представитель по стимулированию продаж: он организует рекламу и рекламные мероприятия непосредственно в точке продажи.
Коммерческий пропагандист, который не принимает заказы, а лишь информирует о новых товарах, особенно в медицине.
Инженер по продажам, технически компетентный и способный играть роль консультанта, помогающий клиенту в решении его проблем. Так работают инженеры по продажам фирмы Ай Би Эм, Технического торгового дома Вариолайн-Октопус и др.
Коммивояжер, продающий товары типа автомобилей, электробытовой аппаратуры, энциклопедий, страховых полисов, когда решающую роль играют технические способности и стратегия коммуникации.
Составитель контракта по сложному проекту, который, кроме технической и финансовой компетентности, должен обладать талантом ведения переговоров.
Задача организации состоит в правильном распределении обязанностей между торговыми работниками, сбытовой сетью и средствами коммуникации.
Возможна различная организация работы торгового персонала: региональная, товарная, по типу клиентов или по комбинированному принципу.
Региональная организация - самая распространенная благодаря своей логичности и простоте, в то же время позволяет фирме иметь наибольший контроль за рынком при наименьших затратах.
Продавец является эксклюзивным представителем фирмы по всем товарам для всех потенциальных и реальных клиентов региона. Такой, самый дешевый подход применим лишь в случае, когда товары немногочисленны или схожи, а все клиенты имеют аналогичные потребности.
Фирма, выпускающая краски и лаки, клиентами которой являются оптовые и розничные торговцы, а также промышленные фирмы (строительные, автомобильные) не могут иметь одного представителя для любых клиентов.
Товарная организация предпочтительнее, когда товары не похожи друг на друга или сложны в использовании. Чтобы отвечать на запросы клиентов и противостоять конкуренции, торговый представитель должен быть более специализирован. Расходы могут возрасти, особенно если несколько представителей должны посещать одного клиента.
Организация по клиентам эффективна, если клиенты имеют весьма различные потребности и требуют специфического обслуживания. Клиентов можно классифицировать по секторам промышленности, по размеру покупок и другим критериям сегментации. Достоинства подхода - в возможной специализации и хорошей адаптации торговых представителей. Но в случае большого географического рассеяния клиентов этот вариант может быть очень дорогим.
Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы сбыта, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям.
Большинство компьютерных фирм распределяет свой торговый персонал по следующим группам покупателей: администрация, банки, промышленные предприятия, торговля.
Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных факторов рыночной конъюнктуры.
Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где есть возможность, увеличить свою рыночную долю. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. Кроме того, все продавцы не равны по компетентности и своим способностям, последний фактор надо принимать во внимание при их найме.
После постановки задач торговому персоналу и определения организационной. структуры фирма при ступает к определению размера торгового аппарата, исходя из размера рабочей нагрузки (16).
Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей нагрузки. Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющий штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта из-за изменений рыночных условий.
Сначала анализируются типы и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные – это АА, затем идyr А и далее до Д). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы.
Например, фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут большие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж.
Другими весьма важными заказчиками (А) будут средние фирмы с хорошими показателями и потенциалом роста и (В) средние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж.
К категории С и Д относятся мелкие фирмы.
Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы незначительное количество заказчиков категорий АА, А и В и большое число С и Д.
Следующий шаг - установление нормы для фирмы по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать категории С и Д, так как при должном внимании они могут стать более важными (то есть иметь хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А - 30 минут каждые три недели.
Затем рассчитывается общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем эти временные отрезки суммируются. Получаем общее количество времени, потребное для достижения целей фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагает в среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени).
Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиентов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год.
Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занимаются продажами, что умножается на 48 недель (не забывайте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получаем 1200 часов общего времени на продажу в год на одного продавца. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8 или 11 продавцов, которые нужны, чтобы обеспечить данный рынок.
Число продавцов не обязательно должно быть равно числу территорий. Территория - это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации, и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу нескольких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории должны иметь сходство по какому-то важному параметру (географическому расположению или роду бизнеса), так, чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту.
После определения числа продавцов и числа территорий, следующая задача - закрепление продавцов за конкретными территориями.
3адача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения и образование. Следует подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации продавца.