Повышение эффективности работы продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территорий. Главным ограничителем эффектности работы продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если клиент находится далеко, продуктивное время продавца уменьшается.
У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для расчета территорий, на которых обеспечена минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки территорий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов многие компании пересмотрели свою стратегию формирования территорий продаж. В 80-90-х годах рост продаж по каналам телекоммуникаций снова заставил многие фирмы изменить политику определения территорий.
Быстрорастущие компании сталкиваются с проблемами корректировки своих территорий сбыта в связи с ростом объема продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, нужно проявлять осторожность, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта.
Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионе и добиваются гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания становится также уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории.
На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в этом случае будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль будет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.
Несмотря на разумные аргументы в пользу единой службы сбыта, организованной по принципу территориального деления, реальность такова, что во многих компаниях работают параллельные службы сбыта. Наиболее явная причина такой ситуации товары фирмы настолько специализированы или так различны, что для их сбыта, требуются разные эксперты. В данном случае квалификация важнее, чем связанные с ней расходы и проблемы контроля.
На практике параллельные службы сбыта часто создаются в результате поглощения или слияния. Компании продолжают работать, как отдельные подразделения и содержат свои собственные службы сбыта, не желая решать организационные проблемы, которые бы возникли при попытке их интеграции.
Многие крупные компании предпочитают содержать параллельные службы сбыта, сохранившиеся после поглощений, так как это согласуется с их организационной политикой.
Если руководство не любит рисковать, оно также предпочитает держать параллельные службы сбыта до тех пор, пока не убедится, что слияние или поглощение оказалось оправданным. Гораздо легче продать подразделение фирмы как самостоятельно организованное производство со своей службой сбыта, если в результате слияния или поглощения дела пойдут плохо.
Управление службой сбыта включает в себя отбор, наем, обучение, вознаграждение и руководство.
Наем. Прием на работу и обучение продавца - значительные вложения в человеческий капитал. На рынках высоких технологий и фармацевтической продукции компании тратят до100000 долларов на зарплату и прямые затраты, относящиеся к обучению.
Первый шаг при найме на работу - разработка круга функциональных обязанностей продавца. Функциональные обязанности нужны не только при отборе и найме, они часто используются для постановки задач и оценки проделанной работы. Сотрудник, проводящий собеседование, должен четко представлять, какие вопросы задавать претенденту. Необходимо проинформировать претендента о том, что от него ожидают. Важные вопросы- условия найма (возможно наличие испытательного срока до года), вопросы оплаты труда, политика компании и условия разрыва контракта. И кандидат, и работодатель должны устранить все неясности до подписания контракта о приеме на работу.
Отбор продавцов. При отборе кандидатов в службу сбыта следует добиваться максимальной эффективности этой процедуры. Проблема состоит в том, чтобы распознать перспективные кандидатуры среди множества желающих получить это место.
Многие менеджеры интуитивно представляют, какими качествами должен обладать хороший продавец. Это - сохранение уверенности в себе при отказе клиента купить предлагаемый товар.
Много информации можно получить из краткой автобиографии кандидата, но лучше всего провести с ним личное собеседование. Если кандидат не сможет держаться уверенно, демонстрируя себя, он поведет себя точно так же и при работе с покупателями. Важным качеством кандидата является способность адаптироваться и вести себя «ПОД ОГНЕМ».
Некоторые фирмы, например FORD, также проверяют способность кандидатов эффективно расходовать время, предлагая ряд тестов.
Обучение. По мере роста стоимости одного контакта с заказчиком при персональных продажах многие фирмы пытаются повысить отдачу от контакта. Одним из средств достижения этой цели является обучение. Некоторые фирмы рассматривают затраты на обучение как убытки (в случае высокой текучести кадров). Однако, если не проводить учения, квалификация сотрудников останется низкой и текучесть кадров увеличится ещё.
Возможны два типа обучения - базовое обучение продаже товара вообще и обучение продаже конкретного товара данной фирмы.
Вознаграждение работников службы сбыта. Для повышения эффективности труда работников сбыта фирма разрабатывает привлекательный для них план оплаты труда.
Самый простой способ вознаграждения – прямая зарплата. При этом способе сбытовики получают фиксированные суммы за каждый период времени. Преимущества для фирмы - затраты на продажу известны и остаются постоянными, в то время как объём продажи может возрастать. Прямая зарплата дает возможность больше контролировать время сбытовика, и это особенно необходимо, когда требуются значительные усилия на продажу. Прямая зарплата популярна в космонавтике, нефтяной и химической промышленности.
От 8% до 14% сбытовиков стимулируется таким образом. Прямая зарплата используется при продаже промышленных товаров, для которых существенную роль при продаже играет сервис. Прямая зарплата также эффективна, когда сбытовики расходуют своё время на звонки розничным торговцам для организации демонстрации товара, составлении описи товаров и укладывании их на полках.
Такая система оплаты часто критикуется за недостатки обеспечения мотивации сверхусилий продавцов.
Наиболее сильнодействующим средством мотиваций для сбытовиков является прямая комиссия, которая обычно составляет от 3 до 15% от объёма продажи, в зависимости от типа продуктов и отрасли. Прямые комиссионные вознаграждения используют от 9% до 48% предприятий (48% - в финансовых услугах).
Главное достоинство прямой комиссии - в том, что её платят только за выполненную работу. Прямые комиссионные популярны при продаже автомобилей, страховании, продаже недвижимости, финансовом сервисе, оптовой продаже одежды, печатании.
Комбинирование основной зарплаты и комиссии даёт возможность использовать преимущества двух указанных выше способов стимулирования сбытовиков. Основная зарплата обеспечивает сбытовиков защищённым доходом, а вознаграждение даёт дополнительные мотивации для достижения целей компании.
Зарплата плюс комиссия наиболее широко используется для сбытовиков на промышленных предприятиях, в системе распределения и сервисе (на предприятиях - 28%, в каналах распределения - 40%, финансовом сервисе - 21%, других видах сервиса- 40%).
Примеры: Доходы работников сбытовых служб складываются из двух составляющих: 80% - постоянная часть зарплаты и 20% переменная часть зарплаты, зависящая от результатов работника сбыта.
Фирмы, нуждающиеся в стратегии проталкивания продуктов, должны поднять комиссию так, чтобы она составляла 30-40% общей зарплаты.
Другим достоинством комбинирования зарплаты и комиссии является то обстоятельство, что уровень комиссии может меняться в зависимости от степени достижения целей фирмы. Часто уровень комиссии меняется в зависимости от объема продаж.
Сбытовик может получать 5% от первых продаж на сумму 20 тысяч долларов каждый месяц, 6% - на следующие 15 тысяч долларов, и 7% на все - свыше 35 тысячи долларов.
Многие фирмы определяют уровень комиссии в зависимости от прибыльности групп продукции. Высокоприбыльная группа может дать более высокую комиссию сбытовикам, так как потребует от них сверхусилий на продажу.
Зарплата плюс комиссия широко используется в промышленной сфере, продающей строительные материалы, оборудование, электрические приборы, бумажные продукты. Это стимулирование менее популярно в сфере компаний потребительских товаров.
Зарплата плюс премия используется в сфере финансовых и других видов услуг. Премиальные выплаты (бонус) обычно составляют от 5% до 15% от зарплаты сбытовика. Главное достоинство этого вида стимулирования состоит в том, что есть возможность контролировать затраты на продажу и обеспечить отличное стимулирование сбытовиков за дополнительные усилия. Такой вид стимулирования используются предприятиями пищевого сектора экономики.