Компания Deutsche Telecom в феврале 1997 г. сообщила о дополнении подписанного еще в 1995 г. долгосрочного соглашения с американской компанией Netscape Communication, предусматривающего обеспечение Deutsche Telecom как производителя оригинального оборудования программным продуктом Netscape в рамках оказания услуг первой по Интернету.
МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.
Родственныедиверсифицированные МСА создаются с организациями, производящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители. К первой категории относятся, например, соглашения между крупными авиалиниями, оперирующими на дальних маршрутах, и более мелкими перевозчиками, обслуживающими короткие региональные маршруты, связанные с маршрутами основных перевозчиков. Ко второй могут быть отнесены соглашения между фирмами, обеспечивающими стационарную (проводную) телефонную связь и операторами сотовой связи для увеличения емкости их совместной сети.
Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно (или уже происходит) размывание границ, как правило, вследствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом[2].
Компания Microsoft является примером использования широкого круга стратегических альтернатив. Microsoft начинала как фирма, специализирующаяся в производстве операционных систем и прикладного программного обеспечения. В последующем компания создала МСА с Sega, производителем видеоигр, и Dream Walks SKG, создателем фильмов, с тем, чтобы получить доступ к информационным ресурсам и выйти на рынок развлекательных услуг. Microsoft также участвует в альянсах с провайдерами интерактивных услуг, включая интерактивное телевидение. Так, компания затратила 200 млн долларов для оказания помощи в открытии интерактивного канала компании NBC, чтобы та могла конкурировать с CNN, в обмен на исключительные права дистрибьюции новостей NBC.
1.3. Функциональные и неформальные соглашения
В зависимости от целей участвующих в альянсе компаний, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных механизмов. Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывается на доверии, укрепляющемся через деловые отношения.
На контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (рис. 1).
Функциональные соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направлениям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использование технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия, но они могут быть легко трансформированы в альянсы с долевым участием или СП.
Неформальные соглашения охватывают ассоциации по сотрудничеству, создаваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, негласную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картельное соглашение).
Организации часто должны делать выбор между самостоятельным созданием новой технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения не являются стратегическими альянсами, если они не предусматривают долгосрочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами.
Однако далеко не всегда можно соотнести правовую форму соглашения с вытекающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в предоставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же преследуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной практике фармацевтических компаний или в соглашениях о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компании-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей.
Альянсовые сети. Несмотря на то, что двухсторонние связи преобладают во множестве альянсов, одной из наиболее заметных тенденций в последнее время стало формирование организациями альянсовых сетей.
Альянсовая сеть - это объединение более чем двух организаций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве. Их называют также «многофирменными альянсами» или «кластерами», которые состоят из более, чем двух партнеров
Глобализация экономики, наращивание затрат на инновации и внедрение новых технологий, сокращение жизненного цикла выпускаемых продуктов и переплетение технологий выступают как важные факторы, которые ведут к тому, что организации, базирующиеся в различных странах, организуют международную алъянсовую сеть (MAC). Она создается в результате взаимодействия и обмена ресурсами участников для осуществления общей цели. MAC, в отличие от не связанных друг с другом организаций, характеризуется большей степенью взаимозависимости и взаимной стратегической ориентацией.
Постепенно MAC появились во многих отраслях промышленности. Так, в конце 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями электроники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуникаций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые проекты и услуги.
Японская компания Sega (производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании АТ&Т, Time Warner, NCI. Среди японских партнеров Sega выделяются Pioneer, Yamaha, Hitachi и Matsushita. В результате создания MAC Sega получила доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использующие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое.
В настоящее время такие союзы стали обычными во многих высокотехнологичных отраслях промышленности (рис. 2), включая авиастроение, производство компьютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацевтику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран.
Международные альянсовые сети часто создаются для того, чтобы максимизировать общий объем выпускаемой продукции на основе «эффекта масштаба». Например, MAC, созданная швейцарской компании Swissair, американской Delta Airlines, сингапурской Singapore Airlines и шведской SAS, должна была увеличить продажу билетов на трансатлантические и европейско-азиатские перелеты и объединить поставку и обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров, которая была создана корпорацией General Motors, и сейчас включает такие известные компании, как Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует по всему миру с группой партнеров компании Ford, состоящей из компаний Nissan, Mazda, Kia и Jaguar.
Идея, заключающаяся в том, что отдельные компании могут получать выгодные конкурентные преимущества от объединения в группы, не нова. Однако современные MAC имеют существенные отличия.
Так, послевоенные картели отличаются от современных MAC тем, что американские и европейские компании различных отраслей объединялись в то время в картель с целью раздела рынков сбыта и подавления конкурентов. Сегодня же в рамках одной отрасли обычно существуют более чем одна группа «игроков», и конкуренция между ними достаточно жесткая. Кто побеждает, а кто проигрывает в конкуренции между альянсовыми группами, зависит уже от успеха создания и реализации конкурентных преимуществ.
Глава 2. Механизм организации МСА
2.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса
Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рассматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе говоря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издержки.
Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет зависеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в обмене информацией, разделении ответственности в области управления, финансов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организационная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ресурсов?
Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компании-инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, которая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА - это выбор альтернативы сотрудничества. После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка самого решения об его организации требует конкретизации вариантов и предложений (рис. 3).