Вклады сторон - важный фактор при определении доли в полученных от деятельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партнера о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произведенными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величины вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожидаемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей собственности в СП и получаемой прибыли.
2.3. Воздействие сложности в постановке задач на организацию альянса
Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей их деятельности.
Американский исследователь Дж. Киллинг считает, что для создания успешно действующего МСА, нужно проектировать альянс достаточно простым в управлении.
Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса. Относительно слабым организациям, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.
При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь различные цели при создании МСА.
Вполне возможно, что персонал компаний-партнеров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явиться следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и незнание менеджером языка партнера.
Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой определенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае.
Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренними взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравнительно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной.
Пример: ведущий американский производитель промышленной продукции заключил долгосрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала дела пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве ответственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела закупок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.
Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по альянсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего необходимо принятие обоснованных управленческих решений.
В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская высокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.
Глава 3. Стратегические альянсы американских производителей как способ преодоления последствий кризиса
3.1. Краткая характеристика компании GeneralMotorsCorporation (GM)
«Дженерал Моторс» (GeneralMotorsCorporation) крупнейший американский производитель автомобилей в мире (с 2007 г . - Toyota). Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик» (Buick), «Шевроле» (Chevrolet), «Кадиллак» (Cadillac), «Воксхолл» (Vauxhall) и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).
Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».
«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (Sloan; президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из хаотичного скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.
Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Vauxhall; Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Holden; Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании YellowTruck & CoachManufacturing (ныне это GMTruck & CoachDivision). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских и южнокорейских компаний. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе.
На сегодняшний день компания имеет огромное количество отделений и дочерних фирм по всему миру - в Канаде, Аргентине, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии и других странах.
10 ноября 2010 года коопорация GM планирует опубликовать отчет о прибыли за третий квартал текущего года со следующими показателями: валовый доход – 34 млрд долл, чистая прибыль, приходящаяся на владельцев обычных акций - 1,9-2,1 млрд долл, а прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) в размере 2,2-2,4 млрд долл[3].
3.2. Стратегические альянсы корпорации GM: позитивный и негативный опыт
В настоящий момент в автомобильной промышленности существует большое количество стратегических альянсов, кроме того, в данной отрасли активно идут процессы слияний и поглощений. Компании - участники стратегического альянса, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках определенных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может вступать в альянсы с несколькими десятками других.
Стратегические альянсы могут преследовать различные цели: совместный маркетинг, совместные продажи, лицензирование технологий, научные исследования, совместный дизайн, производство, завоевание зарубежных рынков и аутсорсинг (рис. 4).
Нередко одни автопроизводители становятся крупными акционерами других в рамках стратегических альянсов, заключаемых, как правило, с целью реализации совместных проектов по разработке или производству автопродукции. Наиболее известными и крупными международными стратегическими альянсами, в которых участвуют американские автопроизводители, являются GM - Toyota, GM- Renault- Nissan, GM - FujiHeavyIndustriesLtd.