Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспособности на примере ОАО "178 Судоремонтный завод" (стр. 2 из 8)

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1.- Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Проект реструктуризации - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (рисунок 2).

Рисунок 2. - Иерархия задач реструктуризации предприятий

Особенности проекта реструктуризации:

1) Во-первых, проекты реструктуризации имеют специфичную структуру проектного цикла: относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную фазу, нередко совмещенную с эксплуатационной - заказчики подобных проектов не хотят долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения заявленных результатов.

2) Во-вторых, прединвестиционная фаза проекта практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов (как правило, речь не идет о прединвестиционных технико-экономических исследованиях жизнеспособности проекта).

3) В-третьих, проекты реструктуризации требуют весьма сложного сопровождения с высокой вероятностью изменений в ходе их осуществления.

Особую сложность, в силу отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и отчетности, представляет методология диагностики предприятий, в силу чего потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего:

1) Ситуационный анализ,

2) Организационно-управленческий анализ,

3) Финансово-экономический анализ,

4) Производственно-хозяйственный анализ,

5) Анализ кадрового потенциала.

Укрупненно ситуационный анализ включает: SWOT-анализ, а также анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.

В рамках организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации, организационная культура компании.

В задачи финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его реализации.

Производственно-хозяйственный анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.

Анализ кадрового потенциала преследует следующие цели: административную, информационную, мотивационную.

Важное значение имеет определение миссии компании, подвергающейся реструктуризации, и следующих из нее стратегических целей развития.

Особое значение, в силу специфики хозяйствования в сегодняшней России, имеет такой элемент проектов реструктуризации, как переход к системе Всеобщего Управления Качеством. В этом случае в качестве первого шага предусматривается разработка таких систем менеджмента качества, которые позволяют в дальнейшем провести сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000. Характерно, что интерес к этой задаче год от года возрастает, несмотря на необходимость значительных дополнительных затрат и, как уже упоминалось, тяжелое финансовое положение большинства российских предприятий. Это объясняется очевидным практическим соображением: без конкурентоспособности на международном уровне предприятию трудно выжить.

1.2 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 - Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.