· процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;
· процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;
· количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.
Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.
Также определим значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.
Таблица 18
| Критерии результативности | Значение критериев результативности |
| процент сырья и материалов не прошедших входной контроль | 10 % |
| процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции | 0 % |
| процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству | 0 % |
| · количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период. | 0 шт. |
Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:
· повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;
· ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;
· ежеквартальных совещаний по качеству.
При возникновении несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.
Для того, чтобы Служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.
Смета затрат на функционирование и улучшение СМК.
Таблица 19
| Наименование расходов | Сумма, руб. (без НДС) |
| Обучение сотрудников, в рамках СМК | 50 000 |
| Выполнение запланированных мероприятий по СМК | 2 000 000 |
| Командировочные расходы | 30 000 |
| Закупка мебели для СК | 10 000 |
| ИТОГО: | 2 090 000 |
Отсюда можно сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ОАО «Металлист» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже.
4.2. Экономическая эффективность повышения качества на предприятии
Постоянное повышение качества продукции – это одна из первоочередных задач, стоящих перед ОАО «Металлист». До внедрения процессного подхода в работу ОАО «Металлист», затраты на поступление качественного сырья и материалов составляли 120 803 т.руб., но после усиления контроля со стороны Службы качества и тщательной проверке соответствия сырья и материалов ГОСТам и другой НТ документации при внешней приемке, расходы снизились на 20443 т.руб. Соответственно потери от выпуска продукции несоответствующего качества уже станут равными 6105,34 т.руб. по – сравнению с 7810,2 т.руб., соответственно они снизились на 1704,86 т.руб.
Еще более стабильнее предприятие стало развиваться с помощью следующих мероприятий:
1. В связи с приобретением нового оборудования по изготовлению форм и стержней на холоднотвердеющих смесях (ХТС), привело к облегчению труда работников Сталелитейного цеха (СЛЦ) формовочного участка, а также работников термообрубного участка по обработке литья перед и после закалки, что привело к повышению качества выпускаемой продукции с меньшими затратами на брак.
2. Приобретенная ОАО «Металлист» новая регенерационная установка уменьшила расходы песка до 1000 тонн, т.к. она поставляет отработанный материал после выбивки на вторичное производство форм, а при изготовлении форм из стекольно-сульфидных смесей расход песка составлял 2000 тонн в месяц при выполнении плана 1500 тонн.
3. Изготовление форм из холоднотвердеющей смеси снизило % такого вида брака, как пригар, что облегчило обработку отливок и снизило затраты.
4. Внедрение новых компьютерных программ по моделированию послужило качественным и точным расчетам веса отливки и прибылей.
5. Также снизились затраты на изготовление дополнительных форм, в связи с тем, что начали делать адресные завалки, которые снизили такие виды брака, как, недолив и зашлакование т.е. расчет шихты стал точнее (вес жидкого + угар 8%) и известно, сколько нужно форм для определенного количества тонн металла.
При данной экономии денег, ОАО «Металлист» может позволить вкладывать их в развитие и совершенствование СМК.
ОАО «Металлист» постоянно работает над качеством продукции, своевременно реагирует на рекламации заказчиков и принимает экстренные меры к ликвидации и недопущении вновь обнаруженных дефектов.
Заключение
В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решений которой напрямую зависит их успешная деятельность.
Основой конкурентоспособности, как известно, является требуемый уровень качества продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством.
В результате анализа хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Металлист» за 2002-2003гг. выявлено, что предприятие на протяжении всей своей деятельности имеет устойчивую долю на рынке производства запасных частей из марганцовистого литья для горного оборудования. В настоящее время оно составляет около 20%.
За отчетный период, рентабельность продаж предприятия увеличилась с 5,89% до 7,85% за счет роста выручки от продажи товаров.
В 2002г. единица выручки от продаж приносила предприятию 8,53% валовой прибыли. В 2003г. один рубль выручки от продаж генерирует предприятию 9,99 коп. валовой прибыли, что соответствует рентабельности оборота равной 9,99%.
Предприятие стабильно получает прибыль от всех видов деятельности.
Валовой выпуск марганцовистого литья увеличился к уровню прошлого года на 3,3 %, а удельный вес отгруженного марганцовистого литья на 6,9 %.
Постепенно повышается качество продукции, в связи с улучшением сырья и материалов, затраты на которые уменьшились на 20443 т.руб., приобретение нового оборудования, новых компьютерных программ и т.д. Общий показатель платежеспособности ОАО «Металлист» составил на конец года 21 %.
На фоне роста отдельных показателей, наблюдаются и отрицательные моменты, такие как:
1. Увеличение доли брака по ИЧХ28Н2 и марганцовки;
2. Высокая себестоимость продукции;
3. Неправильное развитие процессного подхода на предприятии.
Поэтому, чтобы устранить данные недостатки и повысить качество, укрепить финансовое состояние предприятия, выявить узкие места, и разработать мероприятия по улучшению работы Службы системы управления качеством и повышению качества выпускаемой на предприятии продукции.
Основу исходных данных для анализа составила документация по СМК, которая содержит данные для оценки развития СК на предприятии, анализа работы других отделов и цехов и эффективности их использования, принятия обоснованных решений.
В современных условиях, когда экономика испытывает кризис и предприятие вынуждено мобилизировать все имеющиеся внутренние ресурсы, большую роль в этом процессе играет анализ финансовых результатов деятельности предприятия.
В условиях рыночной экономики предприятие обладает определенной степенью свободы при принятии управленческих решений, поэтому от того, каковы будут эти решения, в значительной мере зависит эффективность его деятельности. Качество принимаемых решений может быть существенно повышено, если они базируются на объективной и по возможности полной информации о состоянии дел на предприятии, именно для этого предназначен анализ показателей качества, оценка затрат и потерь от выпуска продукции несоответствующего качества, а также анализ работы Службы качества.
В ходе анализа работы подразделений и цехов, проведенного на предприятии ОАО «Металлист» показаны сильные и слабые стороны предприятия. Эти данные использованы для принятия оптимального управленческого решения.
Выбор темы «Качество продукции и пути его повышения» определен решающей ролью качества продукции для любого предприятия.
Улучшение финансового состояния возможно, если изменить тактику и стратегию управления процессами и всего предприятия в целом.
В первой части, я рассмотрела все качественные показатели и сделала вывод, что при производстве и реализации продукции необходимо учитывать все, чтобы удовлетворить своих потребителей, а также стабилизировать свою прибыль и место среди конкурентов.
Во – второй части рассмотрела работу Службы системы управления качеством на нашем предприятии, а также описала качественные характеристики основных видов материала, из которых ОАО «Металлист» производит свою продукцию, отсюда же выяснила самые распространенные виды брака, на примере нескольких деталей, причины их возникновения.