Фінансова стратегія підприемства (стр. 11 из 12)

Радіус кола, см.	0,54	0,42	7,12	0,78	3,60	0,25
Величина сегменту підприємства на ринку, град.	54,01	133,21	18,00	115,22	46,80	10,73

Після проведення розрахунків, будуємо матрицю БКГ, визначи позиції кожного виду бізнесу підприємства, надаємо характеристику окремим бізнесам, та пропозиції щодо стратегічних позицій підприємства на даному ринку.

Рис. 4.1. - Матриця Бостонської Консалтингової Групи

Кожний вид бізнесу позначений колом на матриці. Кількість «градусів» - це величина сегменту підприємства на ринку. Поряд з кожним колом є назва виду бізнесу: 1, 2, 3, 4, 5, 6. А зараз трохи детальніше про саму матрицю.

«Зірки»

Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чисто грошовий дохід досить низький, тому що вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

«Дійні корови» («Грошові мішки»)

Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна направляти на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

«Невдахи» («Собаки», «Мертвий вантаж»)

Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» потрібно позбавлятися.

«Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»)

Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати,інакше-позбуватися.

Як показав Swot-аналіз. Нам необхідно вибрати стратегію оборони. Знешкодження слабких сторін за допомогою наших сильних. Після побудови матриці БКГ я бачу, що поки необхідно залишити все як є. Ми можемо звичайно позбутися нашого 3 виду бізнесу, який знаходиться в області "Собаки", але є декілька причин чому я б це не робив:

1. Це наполовину сильні собаки.

2. Наш вид бізнесу переходить у область "Складні діти", а це вже краще ніж собаки;

3. На чверть наш 3 вид бізнесу знаходиться в області "Складні діти";

4. Необхідні додаткові дослідження, які показали чи варто нам ліквідувати цей вид бізнесу.

Від п’ятого виду бізнесу, який знаходиться в області "Складні діти" ми не позбуваємось, так як він знаходиться в області сильні "Складні діти", а це значить, що може спокійнесенько перейти в област "Зірки".

Щодо 4 та 2 виду бізнесу, то це нові "Зірки". Необхідні значні інвестиції в ці два види бізнесу.

1 та 6 види бізнесу приносять нам стабільний дохід, тому нам треба їх берегти, щоб вони не стали "Собаками", а кошти, що надійшли від їх доходів нам необхідно використати на підримку "Складних дітей" та інвестиції "Зірок".

Вцілому ситуація у підприємства стабільна. Якщо річні темпи зростання у 3 виду бізнесу уповільняться, то ми його негайно ліквідуємо, а поки залишаємо все та направляємо інвестиції на розвиток "Зірок".
5. Реалізація та контроль виконання стратегії

5.1. Організаційна структура, як об'єкт стратегічних змін

Велику роль в стратегічній діяльності підприємства відіграє персонал та правильна організація його роботи. Від цього залежить наскільки ефективно працюватиме стратегія і відповідно саме підприємство. Неи&ємною складовою діяльності підприємства побудова його організаційної структури. Це необхідно для того, щоб організувати роботу всього персоналу підприємства, правильно розподілити робоче навантаження і виконувані функції.

Тому в першу чергу в курсовій роботі наводимо і характеризуємо організаційну структуру управління, що існує на підприємстві у теперішній час.

На підставі вихідних даних курсової роботи та результатів, отриманих після розробки стратегії діяльності підприємства здійсyюємо вибір типу організаційної структури управління. Процедура вибору організаційної структури управління (ОСУ) являє собою різні методи одержання вихідних даних і евристичного зіставлення типових схем ОСУ з показниками, яким вони повинні відповідати, і здійснюється в декілька етапів:

■ формуємо персонал підприємства починаючи з керівників вищих рангів і закінчуючи простими виконавцями;

■ обираємо тип організаційної структури управління;

■ представляємо її у графічному вигляді;

■ робимо опис функцій, що виконуватимуться персоналом підприємства

Для того щоб сформувати персонал підприємства, необхідно визначити потрібну кількість працівників, тобто, іншими словами, сформувати структуру апарату управління підприємством (АУП). Для цього заповнюємо наступну таблицю, в якій показуємо заплановану чисельність робітників для підприємства та коротко обгрунтувати висунуту посаду працівника, назвати виконувані ним функції:

Таблиця 5.1.

Запланована кількість персоналу, що забезпечуватиме виробничий процес на підприємстві

Назва функції управління	Планова чисельність робітників, чол.	Посада працівника відповідно до функції управління
Директор компанії	1	Директор
Техніко-економічне планування	5	Заступник директора з планування, конструктори, інженери.
Організація праці і заробітна плата	8	Економісти
Б/О	10	Бухгалтери
МТЗ	10	Офіс-менеджер, помічник офіс-менеджера, секретар, економісти
Загальне діловодство і господарське обслуговування	15	Секретар, бригадир,
Виробництво	150	Працівники на виробництві
Маркетинг	5	Бренд-менеджери Заступник з питань реклами та PR, маркетологи
Всього	204

Запланована кількість робітників встановлюється для блоку

виконуваних функцій. Після того як визначаться посади працівників по блокам функцій, потрібно конкретизувати і уточнити чисельність робітників і встановити розмір місячного посадового окладу. Для цього заповнюю наступну таблицю:

Таблиця 5.2.

Персонал підприємства

Назва посади робітника АУ	Чисельність робітників, чол.	Розмір місячного посадового окладу, грн.
Загальне керівництво:
1. Директор компанії	1	7500
2. Заступник Директора компанії з зовнішньоекономічної діяльності	1	4500
3. Заступник Директора компанії з аналітичних актуарних розрахунків	1	4500
4. Заступник Директора компанії з продажів	1	4500
5. Заступник Генерального директора з технічного обслуговування	1	3500
Техніко-економічне планування:
1. Головний економіст	1	3500
2. Заступник Директора компанії з планування	1	3000
3. Конструктор	1	3000
4. Інженер	1	3000
5. Менеджер з забезпечення	1	3000
Організація праці і заробітна плата:
1. Провідний економіст	1	3000
2. Економіст з основних фондів	1	1500
3. Економіст з оборотних фондів	1	1500
4. Помічник економіста	7	1000
Бухгалтерський облік і фінансова дільність:
1. Головний бухгалтер	1	4000

Продовження Таблиці 5.2.