Организация психологической службы в Горьковской региональной дирекции по обслуживанию пассажиро (стр. 2 из 11)

Принципы пользования информации ПС состоят в следующем:

Права:

1. Запрашивать у должностных лиц необходимую информацию и документацию для решения задач от структурных подразделений (отделом, служб, участков) в рамках компетенции службы.

2. Пользоваться услугами вычислительного центра, библиотеки, множительной лаборатории предприятия при решении задач. А также пользоваться услугами социальных и оздоровительных учреждений. Для осуществления профессиональной деятельности психологу выделяется отдельный рабочий кабинет и кабинет психологической разгрузки, которые оборудуются электронно-вычислительной и аудио-, видеотехникой, учебными и методическими пособиями, диагностическими методиками.

3. Проводить индивидуально-психологические и социально-психологические обследования структурных подразделений и давать соответствующие рекомендации.

4. Вносить предложения руководству организации о совершенствовании структуры и работы службы.

5. Разрабатывать должностные инструкции для подчиненных работников на основе типовых должностных инструкций и осуществлять контроль за их выполнением. Вносить предложения вышестоящему руководству о поощрении работников и о взыскании с работников за нарушение трудовой дисциплины.

6. Вносить предложения по подбору и расстановке кадров, устанавливать подчиненным работникам должностные оклады при составлении штатного расписания и премировать работников в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты.

7. Организовывать и проводить оперативные совещания предприятия по всем вопросам, входящим в компетенцию психологической службы.

8. Участвовать в научно-практических семинарах и конференциях, посвященных психологическим проблемам. Обращаться к другим специалистам за консультацией.

Привлечение специалистов из других предприятий (организаций) осуществляется только по разрешению генерального директора.

Ответственность:

Руководитель психологической службы несет ответственность:

1. За несвоевременное и некачественное выполнение функций и задач, предусмотренных данным положением.

2. За несвоевременное и некачественное предоставление исходной информации по решаемым задачам генеральному директору, его заместителю по кадровым вопросам и в структурные подразделения.

3. За необоснованную и некачественную разработку планов и невыполнение заданий службы, указанных в плане экономического и социального развития.

4. За нарушение правил охраны труда, техники безопасности.

5. За нерациональное использование трудовых, материальных, технических, энергетических и финансовых ресурсов.

Поощрения

1. За своевременное и качественное выполнение функций и задач коллектив психологической службы предприятия может поощряться всеми мерами по приказам генерального директора.

2. Показателями качества труда психологической службы являются: качество и своевременность проводимых обследований, надежность принимаемых на их основе решений, качество оформления заключений и рекомендаций и уровень трудовой дисциплины.

3. Сотрудники психологической службы стимулируются за выполнение следующих показателей:

- уменьшение потерь рабочего времени на 1 работника;

- уменьшение текучести кадров;

- увеличение надежности работы персонала (уменьшение возможной величины сбоев в работе по вине работников);

- увеличение коэффициента равномерности загрузки персонала работой;

- повышения уровня трудовой дисциплины;

- увеличение качества труда персонала предприятия;

своевременное изучение и оптимизация социально-психологического климата в структурных подразделениях.

4. Оценка, оплата и поощрение каждого сотрудника осуществляется руководителем психологического службы исходя из фактически отработанного времени, качества труда и индивидуального вклада в конечный результат. Оценку работы руководителя психологической службы, осуществляет заместитель генерального директора предприятия по кадровым вопросам.

1.2.Формы работы психологической службы.

1.2.1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности организации и персонала состоит из этапов получения психологической информации (рис. 1), принятия на ее основе управленческих решений, организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности.

Рис. 1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания или которые возникли недавно, с принятием новых управленческих решений. Поэтому на этапах получения психологической информации и обратной связи целесообразно проводить так называемую психологическую диагностику организации или социально-психологические исследования на предприятии.

В ходе таких исследований, на основе анализа статистических данных, обобщенных результатов проведенных опросов, социометрических данных, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководителями можно определить:

- благоприятность социально-психологического климата в коллективе; психологическую атмосферу в структурном подразделении в сравнении с ожидаемой (идеальной) для сотрудников атмосферой;

- преобладающую ориентацию членов коллектива на общее дело или на взаимодействие с коллегами; уровень групповой сплоченности коллективов отдельных структурных подразделений предприятия;

- особенности межличностных отношений, стиль межличностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуациях;

- состояние взаимоотношений руководства структурных подразделений с их подчиненными; степень конфликтности и глубину существующего конфликта в коллективе;

- качество и эффективность управленческой деятельности руководящего звена; стиль управления коллективом конкретного руководителя, в частности соотношение директивного, коллегиального и либерального методов;

- ролевую направленность деятельности конкретного руководителя (преобладание решения текущих проблем, задач ближайшей перспективы или способность к стратегическому мышлению); преобладающую направленность и соотношение уровня ориентации на выполнение поставленных задач и решение социально-психологических проблем в подчиненном коллективе;

- социометрический статус членов конкретного подразделения, релевантность* их авторитета по признакам симпатии-антипатии с точки зрения совместной деятельности, решения служебных, личных проблем, а также проведения досуга;

- социально-психологический статус рядового и руководящего персонала; наличие в подразделении неформальных лидеров и аутсайдеров, возможное существование неформальных групп;

- удовлетворенность сотрудников содержанием и результатами профессиональной деятельности, условиями работы, уровнем и качеством профессиональной подготовки;

- общий уровень лояльности сотрудников к организации в целом и к своим непосредственным руководителям; основные демотивирующие факторы, возникающие в процессе выполнения поставленных задач;

- оценку управленческих качеств руководителя, кандидата (из числа сотрудников) на руководящую должность, психологическое обеспечение системы выявления и формирования резерва для назначения на руководящие должности;

- декларативные, а также истинные цели и мотивы деятельности, мотивационный профиль сотрудника;

- уровень адаптации (дезадаптации) новых сотрудников;

- уровень «профессионального выгорания» сотрудника;

- основные проблемы и факторы, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации или ее структурных подразделений.

Кроме того, проведение по результатам таких исследований корреляционного анализа дает возможность выявить взаимозависимость отдельных факторов на конкретном предприятии. Ведь каждое предприятие по своей внутренней организации, по отношениям между работниками и руководителями, по особенностям внутрикорпоративной культуры уникально и не похоже на какое-либо другое. Поэтому в одних организациях основным фактором, снижающим эффективность деятельности персонала, может быть недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников, в других — низкий уровень доверия к руководству, в третьих — неудовлетворенность уровнем заработной платы, а в четвертых — отсутствие перспективы дальнейшего служебного и профессионального роста. Но во всех этих случаях внешние проявления поведения работников могут быть приблизительно одинаковыми: снижение интереса к работе, рост недовольства среди сотрудников, увеличение числа нарушений трудовой дисциплины: прогулы, простои, перекуры, опоздания, уход с работы раньше времени, большая текучесть кадров и, как результат, — снижение прибыльности предприятия.

Посредством проведения социально-психологических исследований можно решать и некоторые вопросы безопасности бизнеса. Так, нередкой сегодня является проблема, когда из организации увольняются обученные, получившие опыт работы и доступ к клиентской базе менеджеры. После ухода они создают конкурирующие фирмы и уводят не только перспективных сотрудников, но и часть клиентов организации, нанося тем самым ей серьезный ущерб. С подобной проблемой столкнулся директор небольшого предприятия, которому было предложено провести социально-психологическое исследование с целью изучения уровня организационной лояльности и карьерных устремлений персонала.