3) разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, т.е. определение:
- цены реализации;
- времени отсрочки платежа;
- максимального размера коммерческого кредита;
- системы скидок и штрафов.
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности менеджеры коммерческого департамента ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. За два дня до наступления критического срока оплаты менеджер напоминает контрагенту об окончании периода отсрочки. При неоплате в срок менеджер выясняет причины нарушения критического срока оплаты, после чего ставит в известность руководителя коммерческого отдела, который дает распоряжение о прекращении отгрузок данному контрагенту.
Финансовая служба направляет предупредительное письмо о начислении штрафа. В случае просрочки платежа более чем на 7 дней финансовая служба начисляет штраф, менеджер коммерческого отдела предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию проблемы, на определенном этапе юридический отдел отправляет официальную претензию заказным письмом. Если период просрочки составил более 60 дней, то организация подает иск в арбитражный суд.
В положении по оплате труда следует обязательно разработать принципы вознаграждения менеджеров коммерческого отдела в части своевременно погашенной дебиторской задолженности и ответственность за нарушение сроков, если они превышены по их вине.
Ключевым моментом в управлении дебиторской задолженностью является определение сроков кредита (предоставляемого покупателям), которые оказывают влияние на объемы продаж и получение денег. Например, предоставление более продолжительных сроков кредита, вероятно, увеличит объем продаж. Сроки кредита имеют прямое отношение к затратам и доходу, связанным с дебиторской задолженностью. Если сроки кредита жесткие, у организации будет меньше инвестированных денежных средств в дебиторскую задолженность и потерь от безнадежных долгов, но это может привести к снижению объемов продаж, уменьшению прибылей и негативной реакции покупателей.
С другой стороны, если сроки кредита неконкретные, организация может добиться увеличения объемов продаж и большего дохода, но и рискует увеличить долю безнадежных долгов и большими затратами, связанными с тем, что малоэффективные покупатели затягивают оплату. Когда продукция является скоропортящейся, надо использовать краткосрочную дебиторскую задолженность и по возможности практиковать оплату при поставке.
При оценке платежеспособности потенциального покупателя следует учитывать честность покупателя, финансовую устойчивость и имущественное обеспечение.
Имеется много способов максимизировать доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери: составление счетов, перепродажу права на взыскание долгов и оценку финансового положения клиентов.
При циклическом составлении счетов они выставляются покупателям в различные периоды времени. При такой системе покупатели с фамилиями, начинающимися на “А” могут быть первыми, кому выставляются счета в первый день месяца, тем, чьи фамилии начинаются на “Б”, счета будут выставлены во второй день и так далее. Счета покупателям должны быть отправлены в течение двадцати четырех часов со времени их составления.
Для ускорения взимания платежей можно направлять счета- фактуры покупателям, когда их заказ еще обрабатывается на складе. Можно также выставлять счет за услуги с интервалами, если работа выполняется в течение определенного периода.
Когда бизнес развивается пассивно, могут применяться сезонные датирования выставления счетов: предлагается продление срока платежей для стимулирования спроса среди покупателей, неспособных произвести платежи раньше, чем в конце года.
Перед предоставлением кредита необходимо тщательно анализировать финансовые отчеты покупателя.
Необходимо избегать высоко рискованной дебиторской задолженности, такой как в случае с покупателями, работающими в финансово неустойчивой отрасли промышленности или регионе. Также организации необходимо быть осторожным с клиентами, которые работают в бизнесе менее одного года (около 50 процентов коммерческих организаций терпят крах в течение первых двух лет). Как правило, потребительская дебиторская задолженность связана с большим риском неплатежа, чем дебиторская задолженность компаний. Следует модифицировать лимиты кредитования и ускорять востребование платежей на основании изменений финансового положения покупателя. Для этого можно удержать продукцию или приостановить оказание услуг, пока не будут произведены платежи, и потребовать имущественный залог в поддержку сомнительных счетов (стоимость имущественного залога должна равняться или превышать остаток на счете).
Необходимо классифицировать дебиторскую задолженность по срокам оплаты (расположить их по времени, истекшему от даты выставления счета) для выявления покупателей, нарушающих сроки платежа, и облагать процентом просроченные платежи. После того как будут сравнены текущие, классифицированные по срокам дебиторские задолженности с дебиторскими задолженностями прежних лет, промышленными нормативами и показателями конкурентов, можно подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам. Отчет показывает накопленные убытки по покупателям, условиям продажи и размерам сумм и систематизированный по данным о подразделении, производственной линии и типе покупателя (например, отрасли промышленности). Потери безнадежного долга обычно выше у малых организаций.
Можно прибегнуть к страхованию кредитов, эта мера против непредвиденных потерь безнадежного долга. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность организации противостоять этим потерям и стоимость страхования.
При предоставлении коммерческого кредита следует оценить конкурентоспособность организации. В период спада кредитную политику следует ослабить, чтобы стимулировать бизнес. Например, организация может не выставлять повторно счет покупателям, которые получают скидку при оплате наличными, даже после того, как срок действия скидки истек. Но можно ужесточить кредитную политику в условиях дефицита товаров, поскольку в такие периоды организация, как продавец, имеет возможность диктовать условия.
В целом управление дебиторской задолженностью включает:
1) анализ дебиторов;
2) анализ реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;
3) контроль над соотношением дебиторской и кредиторской задолженностями;
4) разработку политики авансовых расчетов и предоставления коммерческих кредитов;
Анализ дебиторов предполагает, прежде всего анализ их платежеспособности с целью выработки индивидуальных условий представления коммерческих кредитов. Уровень и динамика коэффициентов ликвидности могут привести менеджера к выводу о целесообразности продажи продукции только при предоплате или, наоборот - о возможности снижения процента по коммерческим кредитам и т.п.
Анализ дебиторской задолженности и оценка ее реальной стоимости заключается в анализе задолженности по срокам ее возникновения, в выявлении безнадежной задолженности и формировании на эту сумму резерва но сомнительным долгам.
Определенный интерес представляет анализ динамики дебиторской задолженности по срокам ее возникновения или по периоду оборачиваемости. Подробный анализ позволяет сделать прогноз поступлений средств, выявить дебиторов, в отношении которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов, оценить эффективность управления дебиторской задолженностью.
На уровень дебиторской задолженности влияют следующие основные факторы:
- оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности клиентов, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;
- контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;
- анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.
Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т. е. оценка вероятности безнадежных долгов - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения.
Глава 2. Анализ расчетов с покупателями и заказчиками и управление дебиторской задолженностью в ЗАО «Агрофирма Оптина»
Полное наименование общества: Закрытое акционерное общество «Агрофирма Оптина», сокращенное фирменное наименование: ЗАО «Агрофирма Оптина». Предприятие образовано в 2002 г на базе Козельского молочного завода СОМ.
Юридический адрес общества: 249720 РФ Калужская обл., Козельский р-н, ул. Чкалова, 106.
Дата регистрации общества: 16.12.2002 г. № 1024000670430.
ЗАО «Агрофирма Оптина» является юридическим лицом и имеет обособленное имущество, отраженное на его самостоятельном балансе. Форма собственности – акционерная.
Основной целью деятельности общества является получение прибыли.
Предмет деятельности ЗАО Агрофирма Оптина:
- переработка молока, выработка молочной продукции:
- торгово-закупочная деятельность;
- выработка теплоэнергии и продажа на сторону.
На территории завода располагаются 2 здания. Одно – административное. В другом расположены цеха по переработке молока, выработке молочной продукции.