Столь большие объемы средств дают импульс для цепной реакции, позволяющей вузам привлекать все больше лучших преподавателей и ученых, а те, в свою очередь, добывают внешние средства для финансирования научных исследований, привлекают внимание жертвователей.
Третья характеристика – система управления – зависит от учебной и хозяйственной самостоятельности. В отчете журнала Economist по итогам международного исследования, проведенного в 2005 году, система высшего образования США названа лучшей в мире. Ее успех объясняется не только финансовой состоятельностью, но и полной независимостью от государства и способностью оперативно делать учебный процесс и его результаты значимыми и полезными для общества.
Независимые университеты легко внедряют новые учебные программы, создают новые структуры, ликвидируют старые и неэффективные. Органы управления формируются с участием общественности, и все виды их деятельности полностью прозрачны. Институциональная самостоятельность охватывает и финансовые аспекты: даже государственные университеты получают деньги из бюджета в форме грантов без распределения денег по статьям бюджета.
В прошлом участие государства во взращивании университетов мирового класса не было критически важным фактором. На протяжении нескольких столетий Оксфорд и Кембридж имели государственное финансирование, но при этом обладали полной самостоятельностью в управлении, определении задач и способов работы. Сегодня, однако, вряд ли можно создать университет мирового класса без целевой государственной поддержки – хотя бы потому, что для формирования передовых научных центров и подразделений необходимы большие затраты, причем быстрое формирование таких центров требует и значительных разовых инвестиций, и политической поддержки.
Более ста лет назад на вопрос Джона Рокфеллера, что необходимо для создания университета мирового класса, Чарльз Элиот, бывший в то время президентом Гарварда, ответил: «Пятьдесят миллионов долларов и двести лет». Но, например, Чикагский университет, созданный в начале XX века, смог выйти на мировой уровень за двадцать лет, затратив на это около 100 миллионов. Сегодня эксперты оценивают стоимость создания университета мирового уровня примерно в полмиллиарда долларов.
Поэтому один из ключевых вопросов, на который необходимо ответить государству, – сколько университетов мирового класса оно может себе позволить без ущерба для финансирования других приоритетных направлений.
Задача иметь в стране университеты мирового класса вовсе не означает, что все вузы могут или должны претендовать на такой статус. Более реалистичной целью является создание комплекса учебных, научных и производственных учреждений в качестве базы для поддержки нескольких центров передового опыта, которые со временем могут превратиться в вузы мирового уровня. Даже в самых богатых странах ОЭСР очень мало высших учебных заведений, которым удается концентрировать у себя самые лучшие силы и средства. В США из примерно пяти тысяч вузов около 300 можно отнести к категории исследовательских, из них не более 30 относятся к лучшим университетам мира. В Великобритании менее 10 таких университетов, в Японии – не более пяти.
Международный опыт позволяет выявить три основные стратегии создания университетов мирового класса. Первая – можно повысить уровень нескольких из существующих университетов, имеющих потенциал для превращения в передовые учебные заведения. Вторая стратегия состоит в слиянии ряда вузов в новый университет, который мог бы обеспечить синергизм, отличающий вуз мирового класса. Третья подразумевает создание новых университетов с нуля. Каждая из стратегий имеет свои преимущества и недостатки.
Если говорить о затратах, то первая стратегия самая дешевая, но довольно рисковая. Главным препятствием для повышения уровня существующих учебных заведений являются их инерция и консерватизм. В первую очередь это касается вузов с большой историей, они предпочитают брать на работу своих выпускников и разрабатывать учебные планы и программы на основе «великих традиций». И часто используют свой исторический престиж в качестве оружия против инноваций.
Этот подход вряд ли будет успешным в странах с жесткими структурами и механизмами управления, препятствующими развитию современных систем управления и подбора кадров. Показателен пример Малазийского университета и Национального университета Сингапура. На момент получения независимости Малайзии в стране был один университет с двумя подразделениями – в Куала-Лумпуре и в Сингапуре, входившем в состав малазийского государства. Первый с самого начала был флагманским университетом Малайзии, а второй, поскольку Сингапур недолго пребывал в составе Малайзии, стал Национальным сингапурским университетом. Несмотря на общие культурные и исторические корни и одинаковый возраст, университет Сингапура сегодня занимает 30-е место в рейтинге Times, а Малазийский – даже не входит в рейтинг-лист.
Что ограничило возможности Малазийского университета? Во-первых, проводимая правительством Малайзии политика наибольшего благоприятствования коренным жителям (бумипутра), составляющим большинство населения страны. Согласно требованиям этой политики, университет не может самостоятельно отбирать студентов и принимать только самых способных. Кроме того, министерство образования ввело ограничение на долю иностранных студентов: таких могло быть не более 5%. В сингапурском университете доля иностранцев составляет 20% среди получающих диплом бакалавра и 43% среди студентов магистратуры и аспирантов. Во-вторых, в Сингапуре удалось мобилизовать почти вдвое больше денег (годовой бюджет 205 млн. долларов против 118 млн. в Малазийском университете) за счет доходов от инвестиционной деятельности. В-третьих, в Малайзии действуют нормативные акты, ограничивающие оплату труда преподавателей и ученых, включая иностранцев. Сингапурский университет, наоборот, может выбирать и привлекать лучших ученых и преподавателей со всего мира, оплачивая их работу по ставкам мирового рынка.
Все больше вузов в последние годы отдает предпочтение второй стратегии – слияниям. Во Франции отдельные университеты и высшие школы изучают возможности объединения на региональной основе. В Великобритании почти не осталось «отдельно стоящих» медицинских колледжей – за последние тридцать лет они присоединились к университетам. В Дании создан Инновационный фонд, который используется как источник поощрительных инвестиций на объединение аналогичных вузов. В результате слияний образуются крупные университеты. Делается это для усиления междисциплинарного характера образования и исследований, для экономии на масштабах, а также чтобы «встряхнуть» консервативные организационные культуры. Неявно на этот процесс влияют и международные рейтинги, учитывающие такие параметры, как количество научных публикаций вне зависимости от числа студентов.
Международный опыт показывает, что в некоторых странах в долгосрочном плане эта стратегия является эффективной. Китайский «Проект 211», программа «Brain Korea XXI» в Южной Корее и «Институты тысячелетия», недавно созданные в Чили, служат примерами того, как разные государства стимулируют консолидацию вузов. Как правило, успешный результат достигается не простым слиянием, а присоединением слабых вузов к сильному (с одновременной санацией слабых) или объединением сильных специализированных университетов. Кроме того, укрупнение само по себе может решить проблему ресурсов, но не обеспечивает притока талантов (иногда даже потеря бренда препятствует этому) или эффективной системы управления.
Слияния – палка о двух концах, поскольку они сопряжены с риском конфликта институциональных культур. В 2004 году в Великобритании произошло объединение Манчестерского университета и Манчестерского научно-технического института, в результате появился самый крупный университет Великобритании, официально заявленная цель которого – «к 2015 году оказаться среди 25 лучших вузов мира». Пока же Манчестерский университет столкнулся с негативными последствиями слияния: произошло дублирование штата и учебных планов, поглощение трудовых контрактов и долгов организаций. В результате его бюджетный дефицит составляет 30 млн. фунтов стерлингов. К тому же объединенный вуз вложил много средств в формирование суперзвездного преподавательского состава, что еще больше увеличило задолженность по зарплате, унаследованную этим учебным учреждением – как правопреемником – от своих предшественников.