В странах, где институциональные традиции, громоздкие административные структуры и бюрократические методы управления препятствуют инновационному развитию традиционных университетов, третья стратегия (создание новых учебных заведений), вероятно, является лучшим подходом, но при условии достаточного финансирования. Основное преимущество новых учебных заведений – их быстрое реагирование на меняющиеся условия внешней среды.
Примером страны, последовательно вставшей на этот путь развития, является Казахстан. Казахстанское правительство создает в Астане Международный университет, который в сотрудничестве с ведущими мировыми университетами будет реализовывать инновационные учебные программы. Успешным опытом является создание индийских технологических институтов (ИТИ), постепенно достигших уровня мирового класса. Парламент Индии придал им статус «институтов национального значения» – государственных учебных заведений, пользующихся максимальной свободой в академической деятельности и управлении, предлагающих учебные программы высокого качества и значимости в области инженерной техники, технологии, прикладных наук и управления. Первоначально ИТИ подвергались критике за содействие «утечке мозгов», поскольку около 40% выпускников уезжало за рубеж. Сегодня, с быстрым ростом индийской экономики, этот недостаток становится большим достоинством в смысле развития международного сотрудничества и инвестиций. Успешное развитие научного цента Бангалора во многом обязано явлению «обратной утечки мозгов».
Другой многообещающий пример – Парижская школа экономики, созданная в 2007 году по модели Лондонской школы экономики. В этой инициативе элементы слияния сочетаются с формированием совершенно нового типа учебного заведения. Поддержанная четырьмя Высшими школами (Grands Ecoles), Университетом Париж-I (Пантеон-Сорбонна) и Национальным научно-исследовательским центром, Парижская школа экономики будет действовать как частное учреждение, объединяющее лучшие экономические факультеты участвующих вузов. Первоначальное финансирование предоставляется из средств государства, региона, частных компаний и одним из фондов США. В отличие от традиционных французских университетов школа будет весьма избирательно подходить к набору студентов и вести обучение в основном на английском языке.
От государства ожидается прежде всего содействие в финансовом обеспечении потенциального элитного университета. Часто правительства по политическим соображениям предоставляют первоначальные инвестиции и забывают о необходимости постоянной поддержки новых университетов. Очевидно, что целевая финансовая поддержка такого проекта должна оказываться в течение как минимум десяти лет.
Усиленное финансирование способствует привлечению лучших профессоров и научных работников со всего мира, но этого мало для быстрого повышения уровня квалификации сотрудников университета. Правительство может помочь в привлечении лучших студентов и профессоров за счет поддержки в создании нового бренда университета и обеспечения международного признания. В Казахстане Министерство образования и МИД ведут диалог с ведущими иностранными университетами для поддержки бренда нового университета в Астане. В ОАЭ руководство страны непосредственно было вовлечено в поиск управленцев для своих новых университетов на международном рынке.
В целом государство играет ключевую роль в изменении основ управления и создании благоприятных правовых условий для расширения независимости нового университета. Например, правительство может установить различные режимы для разных учебных заведений: тем из них, которые отобраны для участия в мировой конкуренции, могут предоставить больше прав и больше автономии в финансовой деятельности и в вопросах, связанных с учебными программами.
Но самая важная роль государства – привлечение новых университетов к осуществлению национальной инновационной политики. Это поможет направить большие средства на НИОКР, будет способствовать открытости университетов. Успехи ИТИ объясняются во многом их активным участием в амбициозных государственных программах в космической и атомной промышленности. Наряду с этим правительство может использовать свои полномочия для установления партнерских связей отобранных университетов с национальными и международными деловыми структурами.
Что должен иметь университет, претендующий на мировой уровень? Сильный менеджмент, ясное представление о миссии и задачах учебного заведения и четкую стратегию преобразований.
Разработка концепции отчасти состоит в определении областей, в которых вуз хочет и может занять лидирующие позиции. Университет даже мирового класса не должен, да и, вероятно, не может добиваться превосходных результатов во всех областях. Гарвардский университет, признаваемый вузом номер один в мире, имеет лучший рейтинг только в области экономики, медицины, образования, политологии, права, бизнеса, английского языка и истории. ИТИ специализируются на нескольких технических дисциплинах. Лондонская школа экономики известна своими выдающимися успехами в экономике, социологии, политологии и антропологии.
Ускорить превращение вуза в университет мирового класса поможет и его интернационализация. Программы на иностранном языке, прежде всего на английском, станут мощным фактором привлечения иностранных студентов. А для того, чтобы привлечь зарубежных профессоров и исследователей, университеты должны предложить им гибкие условия работы и оплаты труда. В некоторых случаях можно предлагать профессорам не полную занятость, а приглашать их на временной основе. Индия и Китай добились больших успехов в интернационализации, используя ресурсы диаспоры в разных странах. Пекинский университет в период реорганизации нанимал сотни преподавателей китайского происхождения. Университет тщательно отслеживает китайских преподавателей и ученых, работающих за границей, и создает благоприятные условия для их возвращения на родину.
В этой же плоскости лежит вопрос о том, обладают ли национальные исследователи необходимыми языковыми навыками для публикации своих работ. Поскольку указатели цитирования составляются преимущественно по данным англоязычных журналов, возможность распространения результатов исследований на английском языке становится важнейшим фактором укрепления репутации вуза. Для университетов, ориентирующихся на достижения в области технологий, хорошим показателем того, насколько высока их научная репутация, является возможность заключать контракты на проведение исследований с иностранными фирмами и транснациональными корпорациями.
Иногда считается целесообразным приглашать из-за границы антикризисных менеджеров – они руководят университетом во время реорганизации. К такой практике прибегали Южная Корея, Великобритания и Австралия. Это один из способов, помогающих руководству университетов научиться нестандартно мыслить и дающих шанс изменить управленческие установки. Однако этот подход принимается не всеми, и немногие страны объявляют международные конкурсы на замещение высоких руководящих должностей.
Выше были названы три фактора, способствующих успеху университета в мировой конкуренции: таланты, ресурсы и управление. Но есть еще ряд базовых условий, без которых включаться в конкуренцию вузов мирового класса бессмысленно. К ним относится кампус: большинство университетов первой сотни любого рейтинга располагаются в выделенных компактных кампусах с отличными условиями проживания. Другое базовое условие – гибкость образовательных стандартов. Не может быть успешным в мировом масштабе национальный университет, работающий по тем же стандартам, что и университеты массового образования. Важнейшим (особенно для России) является условие реальной интеграции образования и исследований – возможность для профессоров осуществлять исследования наряду с образовательной деятельностью, что, в свою очередь, требует значительного снижения учебной нагрузки.
Из рассмотренных трех стратегий в последнее время в развитии российской системы образования использовались две: модернизация и слияние. Значительный объем ресурсов на конкурсной основе распределялся между вузами в поддержку их модернизации. В рамках Инновационного проекта в области образования, реализованного при содействии Всемирного банка, 40 вузам предоставлялась поддержка в таких областях, как совершенствование структуры управления и преподавания экономики, социологии и политических наук. Все эти гранты были довольно скромными – до 3 млн. долларов. В рамках национального проекта «Образование» предлагалась другая шкала: отобранные университеты получали до 40 млн. долларов на внедрение инновационных программ.
Первые результаты этих проектов показывают, что для многих вузов получение грантов в конкурентной борьбе стало толчком к формированию центров качественного образования и исследований, а в некоторых случаях и к серьезным переменам в управлении. Однако перспективы превращения этих вузов в университеты мирового уровня пока неясны. Щедрые гранты в основном истрачены на приобретение оборудования, которое имеет свойство устаревать. Они в большинстве своем оказались не подкреплены долгосрочной стратегией, которая включала бы в себя следующие элементы: стабильное (не менее пяти-семи лет) финансирование осуществляемых университетами инноваций; изменение нормативно-правовой базы, позволяющее вузам гибко и эффективно использовать эти средства, привлекать лучших профессоров и изменять учебные планы по мере необходимости; поддержку совместных НИОКР, осуществляемых вузами и деловыми структурами; новый порядок найма сотрудников, позволяющий вузам стимулировать молодые таланты; финансовую, нормативно-правовую и политическую поддержку международного сотрудничества в области обучения и научных исследований, включая финансирование совместных проектов и программ для получения дипломов в двух университетах.