Курс лекций по управленческому учету (стр. 5 из 27)
Второй вариант – прачечную не закрывать.
Если закрыть прачечную, то по химчистке буду следующие данные:
Поступления 32400
Маржинальная прибыль 10500
Косвенные постоянные затраты 15600
Прибыль (убыток) (6300)
Цель 3. Учет по центрам ответственности
Структура управления построена по функциональному признаку.
Функциональные структуры
Продуктовая структура:
 |
Учет по центрам ответственности предполагает, чтобы структура предприятия была построена по продуктовому признаку. В этой структуре определены штабные функции (консультации) и линейные функции (которые непосредственно отвечают за прибыль).
Виды центров ответственности:
· Центр инвестиций
· Центр прибыли
· Центр доходов
· Центр затрат
· Цент себестоимости.
I. Центр инвестиций – это такой центр ответственности, в котором менеджер отвечает за прибыль на долгосрочном периоде (отвечает за использование активов и прибыль; за все инвестиции и прибыль на долгосрочном периоде (отвечает за использование активов и прибыль; за все инвестиции и прибыль в отчетном финансовом году).
III. Центр доходов – менеджеры отвечают за доход (выручку) в денежном выражении. Менеджеры не отвечают за расходы (затраты) за выпущенную, реализованную продукцию (Р, У).
IV. Центр затрат – менеджеры отвечают за затраты, производят измерения этой продукции.
Представители:
- отдел кадров
- бухгалтерия
- администрация
Среди центра затрат еще выделяют центр стандартной себестоимости – такой центр затрат, в котором заданы нормативы затрат или менеджер этого центра отвечает за отклонения фактических затрат от плановых, причем только заранее установленных (оговоренных затрат).
Представителями являются производственные подразделения - цехи.
| План | Фактически | |
| Материалы: | 10 т | 10 т |
(1,2т × 10) × 2 д.е. = 24 д.е.
12
a) 10т ´ 2 д.е. = 20 д.е.
b) 15т ´ 2 д.е. = 30 д.е.
c) 12т ´ 3 д.е. = 36 д.е.
Заранее оговорено, что менеджер центра себестоимости включает отклонения (они произошли в нашем примере за счет увеличения продукции): в примере с) отклонения возникли за счет фактора цены, менеджер в этом случает ответственности не несет, оно ложится на менеджера по закупкам.
Все центры определяются из такого понятия норм прибыли по инвестиции (НПИ или ROI).
Инвестиции = активы + кредитная задолженность.
Выручка - затраты = прибыль.
Структура центров
 |
Штабные функции (НИОКР, управление персоналом)
В бухгалтерском учете можно выделить 4 составляющие среды управленческого учета.
I. Само существо организации;
II. Процедуры организации;
III. Культура организации;
IV. Внешняя среда.
Само существо организации: не знание оборудования, а людей, которые работают в этой организации.
Понятия организации – это:
1) Процесс;
2) Группа людей, которые работают для достижения определенных целей.
В организации должно быть один (несколько) лидеров - менеджеров. Менеджер может осуществлять управление над ограниченным количеством людей.
Центр ответственности можно отнести с понятием кибернетики
 |
Процедуры организации:
Каждая организация имеет ряд процедур, которые влияют на ее работников. Одни правила существуют физически (охранные устройства), другие записаны в инструкциях, третьи основаны на устных указаниях начальников, четвертые – неформальные правила.
Культура организации:
У каждой организации есть своя культура (нормы поведения), ценности, традиции, которые также регламентируют действия работников.
Внешняя среда:
- это все, что окружает – государственные органы, управления, клиенты, конкурент.
Все внимание концентрируется по центрам ответственности (Ц.О).
| Центр ответственности | Продукция, работа, услуги |
| Цех 1 | |
| Цех 2 | |
| Цех 3 |
На пересечении строки и столбца будут элементы затрат.
Из таблицы можно получить ответы:
1) В каком Ц.О. возникли те или иные затраты;
2) Для какой цели возникли те или иные затраты, если суммирование производим по столбцу;
3) Какой вид ресурсов использовался, какая статья затрат (издержек).
Деятельность менеджера центра ответственности (Ц.О.) может быть измерена в виде результативности и эффективности Ц.О. (его работы).
Под результативностью подразумевается то, на сколько хорошо выполняет свою работу Ц.О., т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов.
Эффективность используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на входе и выходе Ц.О.
На входе - затраты, ресурсы, на выходе – Р. У, затраченные на работу.
Эффективная деятельность должна выражаться либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимального объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.
Ц.О. всегда присущ результат, эффективность – нет. Эффективный Ц.О. – это такой, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Ц.о. должен быть результативным и эффективным.
Существует два вида накладных расходов, относимых на себестоимость продукции:
ОПР (общепроизводственные расходы) и ОХР (общехозяйственные расходы), их доля увеличивается (до 50 %).
ОПР собираются на балансовом счете 25, ОХР – на балансовом счете 26.
Цели при распределении накладных расходов:
| Наименование цели | Примеры |
| Принятие экономического решения при распределении ресурсов | Распределение имеющихся в распоряжении мощностей между производством отдельной продукции. Решение о введении нового оборудования. |
| Мотивация | Поощрение использования услуг вспомогательного производства. Поощрение роста накладных расходов. |
| Исчисление прибыли и активов для внешних пользователей. | Расчет себестоимости для акционеров и налоговых органов. |
| Доля косвенных расходов остается в незавершенном производстве, оно составляет часть активов. | |
| Оправдание или возмещение затрат | Расчет издержек на П (Р,У) как основы для установления “справедливых” цен. |
Разного рода менеджеры часто определяют принятие экономических решений по распределению ресурсов и мотивацию – как основные причины распределения косвенных расходов.
3 причины распределения накладных расходов:
1. Напомнить менеджерам центра прибыли, что косвенные расходы существуют, и их следует покрыть (возместить).
2. Поощрять использование централизованных услуг, которые могут быть недоиспользованы.
3. Стимулирование менеджеров центров прибыли контролировать затраты на услуги.
Критерии решений по распределению накладных расходов:
- причинно-следственный (должна быть ясна связь объекта затрат и комиссионных издержек)
- достигнутый результат
- справедливость
- прибыльность.
Этапы распределения накладных расходов.
I. Выбираются объекты, на которых относятся затраты П, (Р,У) и т.д.
II. Выбираются и собираются затраты, которые следует отнести на объекты (распределяют на объекты).
III. Выбирается база распределения, которая соотносит все собранные затраты с учетными объектами.
IV. Разделив зависимую переменную на независимую, получают коэффициенты накладных расходов.
V. Отнесение накладных расходов на конкретный объект расходов путем умножения составляющей базы распределения затрат на рассчитываемый коэффициент накладных расходов.
Преимущества и недостатки коэффициентов распределения накладных расходов на предстоящий год (по плану) и на месяц:
1) Коэффициенты накладных расходов, рассчитываемые ежемесячно могут быть искажены в том или ином месяце;
2) Некоторые косвенные затраты изменяются по месяцам;
3) Объем производства может быть подвержен месячным изменениям (праздничные, сезонные колебания спроса);
4) Применение предварительно установленных коэффициентов позволяет более быстро определить себестоимость изделия;