Фарида Исахова: В торговой компании, где я работал прежде, кредиторская задолженность поставщикам контролировалась достаточно жестко. Еженедельно финансовая служба готовила специальную форму, в которой по каждому поставщику отражались коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности по группам товара, текущая величина задолженности и просрочка платежей. Исходя из анализа этих данных, я как финансовый директор устанавливал приоритет оплаты задолженности поставщикам. При этом во внимание принималось также мнение руководителя отдела поставок, формализованное в виде заявки на платеж конкретному поставщику. В такую заявку обычно включались аналитические показатели – коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), сумма кредиторской задолженности, сумма просроченного долга и срок просрочки по данному поставщику. Самыми приоритетными считались платежи кредиторам, поставлявшим наиболее востребованный быстрооборачиваемый товар. В отдельных случаях, когда требовалось уточнить очередность платежа, дополнительно анализировался валовой доход от реализации товарной группы соответствующего поставщика.
Для контроля над сроками платежей мы установили величину средней просрочки. Отсрочки платежей, предусмотренные в договорах с каждым из поставщиков, сводились в единую форму. Полученная таблица будущих обязательств перед кредиторами-поставщиками анализировалась еженедельно. При этом средний срок погашения кредиторской задолженности следовало удерживать на уровне не ниже, чем усредненный срок погашения задолженности дебиторами компании.
Нуржан Стамкулов: Для оценки состояния кредиторской задолженности и управления ею мы применяем несколько коэффициентов. Вся операционная деятельность нашей компании контролируется в разрезе брендов. Для каждого из них устанавливаются размер кредиторской задолженности и величина прибыли, которую планируется получить. Рассчитывается коэффициент рентабельности кредиторской задолженности (отношение прибыли от реализации автомобилей конкретной марки к сумме кредиторской задолженности), величина которого должна поддерживаться на уровне 15–20%. Этот коэффициент отслеживается в динамике.
По компании в целом мы определяем коэффициент независимости, то есть отношение собственного капитала к привлеченному. Для себя мы установили его значение равным единице.
Другим важным аспектом контроля кредиторской задолженности является отслеживание сроков оплаты. И не только из-за того, что в случае просрочек применяется повышенный процент платежей по договору. Если первое нарушение срока оплаты не влияет на отгрузку товара, то после второго отгрузка может быть прекращена. Пропуск срока платежа влияет и на бонусы, предоставляемые нам поставщиком. Следует отметить, что политика наших поставщиков направлена на сокращение маржи, получаемой их дилерами. Поэтому бонусы становятся одним из важных источников наших доходов.
Ответственность за соблюдение сроков оплаты по контрактам несут подразделения логистики, входящие в отделы продаж каждого из наших центров. Финансовая служба также отслеживает оплату поставщикам в соответствии с составленным графиком и отвечает за то, чтобы предприятие располагало денежными средствами в дни проведения платежей. Такая двойная система позволяет не ставить в зависимость от одного сотрудника отдела логистики успех деятельности компании в целом.
Кирилл Попадюк: Ответственность за соблюдение сроков оплаты в нашей компании несет отдел закупок. На основании графика платежей и накладных менеджер отдела закупок определяет суммы, подлежащие перечислению поставщику, и передает соответствующую информацию в бухгалтерию. Особенно четко отслеживаются сроки платежей тем контрагентам, чьи условия договора являются более жесткими. Кроме того, два раза в год бухгалтерия проводит сверку взаиморасчетов по текущей задолженности с нашими контрагентами.
Для контроля состояния кредиторской задолженности в целом по предприятию мы определяем норматив кредиторской задолженности как процент к выручке. Этот коэффициент мы установили исторически на основе собственного практического опыта. Он позволяет нам понять, насколько эффективно мы использовали привлеченные средства, а изменение этого норматива дает возможность выявить факторы, которые оказали воздействие на его рост или снижение.
Айзада Тургулова: За работу с поставщиками сырья и материалов на нашем предприятии отвечает коммерческий отдел. С подрядчиками и субподрядчиками работает договорный отдел.
Все счета от поставщиков передаются в бюджетный комитет, где принимается решение об их оплате. Если в какой-то момент у предприятия возникает дефицит денежных средств, то мы договариваемся с нашими поставщиками о продлении отсрочки. Как правило, поставщики идут нам навстречу, если речь идет о разумных сроках. Связано это с репутацией нашей компании как надежного партнера и крупного покупателя строительных материалов.
Контролируется кредиторская задолженность с помощью стандартных коэффициентов, правда, их нормативные значения мы устанавливаем самостоятельно исходя из собственного практического опыта. Так, мы определяем период погашения, оборачиваемость кредиторской задолженности, а также долю кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах.
В настоящее время мы переходим на проектное управление. Это значит, что каждый руководитель проекта сам будет отвечать за работу с поставщиком и отслеживать выполнение условий договора. Нередко с одним и тем же поставщиком работают несколько руководителей проектов, в этом случае роль координатора играет договорный отдел.
Мотивация персонала
Отношение участников «круглого стола» к мотивации персонала, задействованного в работе с поставщиками, неоднозначно. Одни считают, что за выполнение прямых обязанностей сотрудники поощряться не должны, другие придерживаются противоположной точки зрения.
Эреуль Нурсеитов: Контроль соблюдения условий договора – это прямая обязанность сотрудников, в том числе финансовых служб каждого из наших 13 предприятий. Я не считаю, что исполнение повседневных должностных обязанностей нуждается в каком-либо специальном поощрении.
Нуржан Стамкулов: В нашей компании предусмотрена мотивация персонала за соблюдение сроков оплаты задолженности перед поставщиком. Например, при расчете переменной части заработной платы директора по продажам учитывается экономия затрат на финансирование склада. Такой подход был предложен представительством компании Audi. Считаю, что это дало положительные результаты, так как директор по продажам стал более тщательно планировать поставку автомобилей.
Кирилл Попадюк: На нашем предприятии существует положение о премировании сотрудников за улучшение условий договоров поставки товаров или услуг, в частности, за увеличение отсрочек платежа и получение скидок к цене.
Айзада Тургулова: Руководители проектов мотивируются в зависимости от того, получена ли экономия по проекту и соблюдены ли сроки его реализации. Поэтому они стремятся к заключению договоров на выгодных условиях и соблюдению этих условий.
Управление задолженностью компании перед поставщиками представляет собой достаточно отлаженный процесс, в котором участвуют службы продаж, поставки или снабжения, руководители проектов, финансовая, юридическая службы, служба безопасности. И это вполне оправданно, так как привлечение «чужих» средств по цене, меньшей, чем пришлось бы платить за альтернативные варианты финансирования, позволяет компании снижать свои издержки и повышать прибыль. [7]
ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ТОО «АРАЙ-2»
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ
ТОО «Арай -2» начало свою деятельность в 1999 году, основной деятельностью компании было выращивание и реализация зерновых культур (пшеница, ячмень). Посевные площади составляли 10 505 га с. Алгабас Сырымского района Западно-Казахстанской области.
С июня 2000 года ТОО «Арай-2» дополнительно занялось новым для себя видом деятельности – это закуп и реализация напитков (соки). Потребителями товара реализуемого фирмой является население. Основными покупателями являются индивидуальные предприниматели города и Западно-Казахстанской области, реализующие в последующем покупаемый товар. Основное направление сбыта компании направлено на мелкие и крупные продуктовые магазины, торговые дома, и торговые точки города по реализации продуктов питания. Товар отпускается потребителям на консигнацию (7 дней).
На сегодняшний день компания потерпела значительный убыток в связи с тем, что в 2009 году из за засухи был потерян практически весь урожай, кроме того, в связи с появлением на рынке конкуренции торгово-закупочная деятельность тоже потерпела убыток.
Таблица 1. Состав и структура основных средств за последние три периода (млн. тенге)
| Наименование показателей | 2009 | 2010 |
| Основные средства: -земля-здание-транспортные средства-производственный инвентарь | 4 852 000 1 150 000 2 880 000 500 000 322 000 | 6 146 000 1 800 000 3 120 000 505 000 108 000 |
Комментарий: