Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:
• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;
• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи;
• гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи, т. е. система является открытой;
• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические;
• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ориентации всей системы на выработку единой программы действий,
В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.
На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.
Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:
• научно-техническое направление;
• экономическое направление;
• отношения с поставщиками и потребителями;
• социальное направление;
• экологическое направление.
В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.
Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.
На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблемном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей[12].
2.2. Методы выработки стратегии развития
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.
Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования[13].
Процесс выработки стратегии включает 3 шага:
1. Уяснение текущей стратегии;
2. Проведение анализа портфеля продукции;
3. Выбор стратегии и ее оценка.
Рассмотрим отдельно каждый шаг.
1. Уяснение текущей стратегиинеобходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.
Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся:
· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;
· Общий характер недавних приобретений и продаж;
· Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;
· Отношение к внешним угрозам.
К внутренним факторам можно отнести:
· Цели фирмы;
· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;
· Отношение к финансовому риску;
· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
· Функциональные стратегии.
2. Анализ портфеля продукциипредполагает следующие шаги:
· Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии);
· Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ);
· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;
· Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах);
· Определение желаемого портфеля продукции[14].
К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица BostonConsultingGroup (BCG), Матрица: GeneralElectric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (LifeCycle)).
Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице BostonConsultingGroup (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).
Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.
Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.
Ограничения модели BCG:
· стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:
- СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;
- исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;
· развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка[15].
Матрица GeneralElectric/МcKinscy & Company– многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.
К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:
- конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);