- процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);
- не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель[16].
Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.
Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор[17].
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
- Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Таким образом, разработав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации.
3. Особенности выработки стратегии развития в России
3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России
Хотелось бы отметить тот факт, что лишь немногие АО-энерго на середину 2001 года имели реалистичную всесторонне проработанную стратегию своего развития, принимающую во внимание ресурсное обеспечение энергосистемы и ее возможности. К счастью, сейчас ситуация не столь удручающая, энергокомпании активно работают над проектами реформирования и неизбежно сталкиваются с необходимостью определять направления своего развития на долгосрочную перспективу.
Первые положительные результаты практической реализации стратегий получены в ОАО «Липецкэнерго» (например, в сфере управления персоналом и организационного развития), первые шаги по внедрению стратегий развития отдельных видов бизнеса делаются в ОАО «Свердловэнерго», разработан ряд проектов межрегиональной интеграции АО-энерго Центральной части России. Хотя на настоящий момент внедрение этих проектов не начато, предварительные расчеты свидетельствуют об их несомненной привлекательности и стратегической целесообразности. Так, в результате объединения ряда энергосистем появляется возможность создания крупных генерирующих компаний (с установленной мощностью свыше 1000 МВт и оборотом в миллиарды рублей), эффективных межрегиональных сетевых компаний. Достигаемый экономический эффект, по предварительным подсчетам, может составлять от 100 млн руб. ежегодной экономии при объединении всего 2-3 АО-энерго (при этом в укрупненных расчетах не учитывался в деталях эффект экономии за счет оптимизации контуров управления, внедрения современных методов материально-технического снабжения, концентрации производства и т.п.).
В энергетике за счет централизованных реформ ситуация хотя и тяжело, но меняется в лучшую сторону. В ряде других отраслей руководители не в состоянии ответить на достаточно простой вопрос: в чем состоит миссия вверенной им компании? Вопрос остается без ответа и в том случае, если его задаешь и в другой форме: ради чего существует ваше предприятие? Этот факт не следует ставить в вину руководству компаний, потому как в большинстве случаев оно в силу всем известных причин занимается решением текущих задач. Однако в последнее время намечается улучшение ситуации.
По мере того как наиболее грамотные руководители выстраивают в своих компаниях рациональные контуры управления, избавляя себя от решения вопросов типа отсутствия в назначенном месте транспорта для доставки груза по уже месяц как подписанному контракту или своевременных расчетов с поставщиками топлива, вполне естественным становится вопрос: в каком направлении и как двигаться компании дальше?
На этапе, когда перед руководителями встает проблема определения направления дальнейшего развития компании, и возникают первые вопросы по стратегии. Как правило, преодоление трудностей упирается в три основных поэтапно возникающих вопроса. Первый: а так ли необходимо использование парадигмы стратегического управления для движения вперед? Второй вопрос связан с необходимостью определиться с разработчиком стратегии: можно попытаться создать стратегию компании своими силами, а можно поручить ее разработку консультантам. И, наконец, третий вопрос состоит в том, как претворять в жизнь стоившую стольких усилий и денег стратегию и что необходимо сделать для того, чтобы разработки не остались лежать в столе стопкой ненужных бумаг? Каким образом можно заставить приносить деньги сегодня этот, казалось бы, отрешенный от суеты текущей деятельности предприятия долгосрочный план?
Придерживаясь логики постановки вопросов, остановимся подробнее на первом вопросе: необходимо ли для движения вперед использование стратегического управления? Ответ на него, как ни странно, до сих пор является в России предметом дискуссий.
Некоторые руководители утверждают, что стратегия как обладающий внутренней логикой план реализации желаемого будущего компании в российских условиях не применима. Например, потому что для российской экономики характерны высокая внутрисистемная нестабильность и уязвимость по отношению к изменениям в мировой экономике, которые не позволяют с высокой степенью достоверности спрогнозировать параметры внешней среды: платежеспособный спрос, инфляцию, положение конкурентов, таможенное и налоговое законодательство.
Также утверждается, что стратегическое планирование не является гибким инструментом, способным реагировать на различные изменения. Кроме того, некоторые просто не понимают, как используется стратегическое управление в реальности, и даже не пытаются разобраться в этом, опасаясь продемонстрировать профессиональную некомпетентность.
Все перечисленные контраргументы действительно имеют достаточно серьезную доказательную базу. Однако если гипотетически поставить всех менеджеров в одинаковые стартовые условия на конкурсе кулинаров (вода, соль, курица, лук и морковка), то результат ведь тоже будет разным. И найдутся даже такие, кто будет говорить о невозможности приготовления куриного бульона.
Если мы вернемся с кухни обратно в кресло менеджера и проанализируем аргументацию тех, кто считает, что тратить ресурсы и время на разработку и внедрение стратегий малоэффективно, то получится, что львиная доля их аргументов упирается в фундаментальность и многоплановость понятия стратегии. А если быть точными, то в кажущуюся неповоротливость этого инструмента управления, ориентированного на перспективу и в его мнимую неспособность реагировать на текущие изменения.
Здесь вполне уместно отвлечься от спора и задать себе вопросы: а кто, собственно, утверждает, что стратегия является раз и навсегда замороженной последовательностью шагов, которая при динамичном внутреннем и внешнем окружении со временем превращает цели и задачи компании лишь в систему догм? Где постулируется утверждение о том, что стратегия не подлежит корректировке? И почему нельзя менять не только параметры (цели, целевые нормативы и т.д.), но и тип стратегии и даже подходы к ее разработке?
При попытке ответа на этот вопрос выясняется, что стратегия необязательно должна быть некой закостенелой, не способной реагировать на изменения конструкцией.
Стратегию бизнеса нельзя рассматривать как нечто незыблемое, как кем-то раз и навсегда установленное расписание или как жесткий алгоритм формирования желаемого будущего корпорации. Стратегия развития в нестабильной экономике под влиянием факторов внешней и внутренней деятельности компании, под влиянием пространственной протяженности бизнеса и фактора времени может иметь достаточно широкую амплитуду изменений. Секрет успешных компаний кроется в хорошо отлаженных механизмах осуществления стратегии и в ее оперативной подстройке под происходящие изменения.
Известные компании, о которых мы каждый день узнаем из масс-медиа, безусловно, имеют стратегические планы (разные по качеству и глубине разработки) и стараются воплотить их в жизнь. Соответственно чем большее внимание уделяется механизмам осуществления стратегий, тем большего успеха добиваются отечественные и зарубежные предприятия на российском рынке.