Одним из удачных примеров гибкого подхода к использованию стратегического управления как эффективного инструмента менеджмента могут служить мероприятия по реформированию отдельных видов бизнеса, осуществляемые в ОАО «Свердловэнерго». Как и у многих других энергосистем, здесь существует достаточно текущих проблем, прорабатываются варианты дальнейшего развития АО-энерго. Однако уже сейчас менеджмент компании принимает активные меры по развитию ремонтного бизнеса и социальной сферы в рыночной среде, рассматривая эти виды бизнеса как собственные источники ох как необходимых сейчас средств для развития (это один из примеров внедрения ресурсных стратегий развития). Что примечательно - вне зависимости от направлений дальнейших преобразований этого АО-энерго существующие рынки позволят реформированной компании (это может быть, например, холдинг) иметь в ближайшем будущем стабильный источник средств для осуществления, например, текущих ремонтов генерирующего оборудования. Предварительный анализ свидетельствует о возможности увеличения доли рыночных поступлений в ремонтном бизнесе ОАО «Свердловэнерго» в 5-7 раз.
Единственный специфический момент, на который следует обратить внимание, - успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой «существовать или разориться», в то время как подавляющее большинство зарубежных фирм, работающих на российском рынке, начали свои проекты именно с разработки стратегии.
Итак, вы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании[18]. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании[19].
3.2. Российские компании – выбор стратегии развития
Мир вступил в XXI век – век науки и знаний. Происходящие на планете изменения не оставляют надежд на то, что перемены к лучшему придут сами собой в виде плавного наращивания позитивных результатов. Пассивное ожидание может обернуться прагматическими и необратимыми последствиями для экономики и общества в целом. Поэтому трансформации должны быть основаны на понимании целостности общественного воспроизводства, его структуры и технологий, изменении роли информационных процессов.
Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами[20].
В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.
Стратегию по тому или иному товару необходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы затрачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед предприятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент вступает в стадию спада и заканчивает свое существование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значительные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.
Именно поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта.
Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внимание уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.
Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений соответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необходимы разработка набора стратегий, их классификация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации)[21].
В Москве в апреле 2004 года проходил V Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Он был организован Отделением общественных наук РАН и его секцией экономики, Центральным экономико-математическим институтом РАН, факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Институтом экономики Уральского отделения РАН, Волгоградским государственным университетом, Международной академией менеджмента, Международным научным фондом экономических исследований академика Н. П. Федоренко, журналом «Экономическая наука современной России» при поддержке Российского гуманитарного научного фонда, Российского фонда фундаментальных исследований и «Российского журнала менеджмента»[22].
В ходе двухдневных дискуссий на форуме высказано немало интересных идей и предложений, которые обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий.
Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ.
Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяю шей направления движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ.
В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере.
В-четвертых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально-экономической политики.
В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области.
Среди других рекомендаций - предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях.
Успех экономических реформ в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий основного труктурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления[23].
Заключение
Таким образом, в данной работе мы определили, что цель в самом общем смысле – это идеальный конечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели.
Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в применении их на российских предприятиях. Скорее всего, придется разрабатывать модели, приспособленные к российской действительности или корректировать существующие модели под наш менталитет и особенности экономики нашей страны.
В первом параграфе третьей главы мы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.