Система грейдов часто сочетается с универсальной системой ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performers Indicators), позволяющих увязать размер получаемой сотрудником переменной части дохода с его вкладом в результаты, стратегически важные для компании. Основой построения KPI является управление по целям – МВО (Management by Objective). МВО впервые предложил Питер Друкер в 1954 г. в своей книге "The practice of Management" («Практика Управления». Но по-настоящему метод начал активно развиваться с середины 70-х годов.[7] В каждой области деятельности компании задаются цели, согласованные с ее стратегией, внутри которых определяются задачи каждого подразделения (каскадирование целей до уровня подразделения), в зависимости от них каждому сотруднику соответствующей должности составляют план работы и определяют показатели ее эффективности (декомпозиция целей до уровня работника). Размер переменной части заработка будет зависеть от:
· Значимости персональных показателей деятельности в общей системе целей компании;
· Веса каждого показателя в общей оценке деятельности работника;
· Уровня достижения запланированных для каждого работника ключевых показателей деятельности.
При построении системы поощрения по KPI особое внимание уделяется вознаграждению, связанному с результатами. Оно может осуществляться в виде процента для тех случаев, когда работу можно измерить единственным значимым показателем труда (например процент т продаж – для сотрудников отдела продаж). Вознаграждение с применением процента верхним пределом не ограничивается. вознаграждение по результатам выполнения работы может быть также в виде бонуса. Бонус, как правило, - это фиксированная ставка, изменяющаяся в определенном диапазоне. При использовании системы оплаты по KPI могут применяться штрафные санкции путем сокращения переменной части заработка (процентов или бонусов).
На практике используются разные модификации этой системы. В зависимости от методики определения KPI может выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при расчете заработка работника, а также при определении его премии. При этом премия, как правило, делиться на три части:
1. премия за индивидуальные достижения в труде (например, перевыполнение плана по выпуску продукции, обслуживанию большего числа клиентов без потери качества и т.п.);
2. премия по результатам работы микроколлектива (отдела цеха подразделения) за расчетную единицу времени;
3. премия, носящая корпоративный характер, т.е. зависящая от успешной работы всего предприятия.
Получение первой части премии является условием возможного получения остальных ее частей. Так, премия, носящий корпоративный характер, может быть получена только при выполнении требований, учитываемых при выплате премий за индивидуальные достижения в труде и премии по результатам работы микроколлектива.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI беруться за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После годовой оценки составляется списки наиболее перспективных сотрудников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
3.3. Достоинства и недостатки системы грейдов и системы KPI.
Уникальность грейдовой системы оплаты труда заключается в том, что она позволяет легко оценить и сравнить между собой любые должности, выстроить иерархию должностей по значимости для компании и определить оптимальный размер вознаграждения.
В грейдовую систему также заложено два вида карьерного развития сотрудников - горизонтальное и вертикальное. Вертикальное – это переход между ступенями иерархии с одной позиции на другую. Горизонтальное – это развитие сотрудника в рамках одной позиции, повышение его профессионального уровня.
Грейдовая система является достаточно сложной в процессе разработки, но она проста и удобна в использовании, легко интегрируется в автоматизированные системы управления, понятна сотрудникам.
KPI – лучшая мировая разработка в области управления эффективностью. Внедрение KPI позволяет добиться эффективности на каждом рабочем месте, повысить эффективность бизнес-процессов в целом и эффективность каждого сотрудника в отдельности. отдельности.
Система KPI отлично мотивирует сотрудников, так как.сотрудник понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от сотрудника, очень упрощает работу. каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью их оценки контролирует его работу.
Система KPI очень хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия.
Одним из недостатков KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме.
Работы технических специалистов (бухгалтеров, инженеров) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую линейку сложно, но можно (например для бухгалтерии: цель: своевременное проведение расчетов, KPI – задержка по срокам платежей)[8]. ли подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. компании и повы
Заключение.
В дипломной работе рассмотрены такие вопросы как: сущность заработной платы в условиях рыночной экономики, ее структура и факторы, формы и системы оплаты труда оплаты труда, порядок начисления некоторых видов заработной платы и то, как эти формы и системы применяются на предприятии.
Заработная плата – это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступающая в его личное потребление. Заработная плата – это вознаграждение за труд. Можно сказать и так, что заработная плата это часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия.
Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная формы оплаты труда. При повременной оплате труда заработная плата работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада). Различают простую повременную и повременно-премиальную системы оплаты труда. При простой повременной системе оплаты труда за основу расчета размера заработной платы работника берутся тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени. При повременно-премиальной системе предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании Положения о премировании работников, коллективного договора или приказа руководителя организации. При сдельной оплате труда заработная плата начисляется работнику по конечным результатам его труда. Различают прямую сдельную – устанавливает прямую зависимость заработка работника от его выработки, сдельно-премиальную – предусматривает премии за выполнение установленных показателей премирования. Выделяют также аккордную сдельную систему, косвенную сдельную систему оплаты труда. Также существуют так называемые смешанные и дифференцированные системы оплаты труда.
В дипломной работе дана краткая характеристика деятельности предприятия ЗАО «Лыткаринскиий АИЗ» и произведен анализ заработной платы на данном предприятии, включающий: оперативный анализ расходования средств на оплату труда, детальный (углубленный) анализ расходования фонда заработной платы, средней заработной платы, затрат заработной платы на рубль продукции.
Можно отметить, что при нынешнем экономическом положении для успешного совершенствования системы оплаты труда необходимо подходить к этому вопросу непосредственно в рамках работы конкретного предприятия – учитывать его всевозможные особенности, поскольку сейчас в экономике наблюдается кризис и очень важно добиться, чтобы при таком сложном положении предприятие функционировало достаточно оптимально.
В данное время необходимо так строить систему оплаты труда, чтобы она была непосредственным двигателем высокой производительности и рентабельности предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал получал достойную зарплату и в то же время совсем плохо работающие были вынуждены уйти и быть замененными на более добросовестных, но все это должно происходить таким образом, чтобы предприятие не осталось совсем без кадров и в то же время происходил достаточный «естественный» отбор. Добиться такого баланса представляется довольно непростой задачей, учитывая финансовые сложности, сопровождающие сейчас практически каждое предприятие. Поэтому в первую очередь на предприятиях необходимо ввести такую систему оплаты труда, которая позволит легко оценить и сравнить между собой любые должности, выстроить иерархию должностей по значимости для компании и определить оптимальный размер вознаграждения, которая помогла бы предприятию улучшить состав кадров, чтобы в их состав входили высококвалифицированные специалисты, повысить эффективность на каждом рабочем месте, а также будет мотивировать сотрудников, так как они будут понимать, сколько, за что и когда они получат сверх оклада. Такой системой может быть система грейдов, которая рассмотрена в третьей главе дипломной работы. Эта система позволяет не только расти вертикально (переход между ступенями иерархии с одной позиции на другую), но и горизонтально (развитие сотрудника в рамках одной позиции, повышение его профессионального уровня).