Стратегия финансового оздоровления предприятия (стр. 5 из 11)

С другой стороны, кредиторскую задолженность можно оценивать как источник краткосрочного привлечения денежных средств. Стратегия управления финансовыми ресурсами анализируемой организации в этом случае должна предусматривать возможность их скорейшего вовлечения в оборот с целью рационального вложения в наиболее ликвидные виды активов, приносящие наибольший доход.

Создание сверхнормативной задолженности перед бюджетом создаст дополнительный источник финансирования текущей производственной деятельности.

Этот источник финансирования в виде прироста текущих пассивов возникнет единовременно и эффект от его возникновения будет исчерпан через определенное время. При этом уплачиваемые пени будут постоянно уменьшать прибыль компании (до момента погашения задолженности), тем самым постоянно ухудшая ее финансовое положение.

Так как следствием сверхнормативных задолженностей перед бюджетом и кредиторами являются пени и штрафные санкции, которые еще более увеличивают убытки компании.

Но, временная оптимизация состояния компании за счет создания сверхнормативной задолженности со временем преобразится в постоянный источник ослабления финансового состояния компании. Например, дефицит денежных средств можно временно преодолеть, отсрочив платежи кредиторам до предельно допустимого срока, получив максимально возможные авансы от покупателей, можно привлечь кредит, можно, в крайнем случае, не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств не бесконечен.

Поэтому, существует два основных метода оптимизации финансового состояния организации - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности.

Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль.

При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.

Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемы. Поэтому в организации оптимизация финансового состояния предприятия невозможна без оптимизации прибыльности его деятельности.

Но мероприятия по стабилизации финансового положения предприятия и его устойчивости в перспективе обеспечивается только прибылью.

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный метод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качеством изначального проекта.

Например, этапы, включающие перевозку товаров или других предметов часто необходимы просто потому, что производство расположено не там, где следовало бы.

Если продукция производится там, где существует потребность в ней, транспортировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, необходимо включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

· добавляет реальную стоимость,

· добавляет стоимость для организации (business value),

· никакой стоимости не добавляет.

Этапы, которые добавляют стоимость, - это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги [22].

Ведущими западными фирмами активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений.

Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM -менеджмента (VBM - Value Based Management) [2].

Несмотря на то, что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, представленных на рисунке 6.

Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (снижение налоговой базы, кредит) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.

В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя - стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте.

Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 7.

Рисунок 6 - Методы оценки бизнеса

Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

Изменение подходов к оценке управления на основе стоимости
20-е годы	…	70-е годы	80-е годы	90-е годы
Модель Дюпона		EPS - прибыль на акцию	Отношение рыночной стоимости к балансовой стоимости	EVA –экономическая добавленная стоимость
		Цена / стоимость собственного капитала	ROE - отдачи собственного капитала	CFROI - доходности инвестиций на основе потока денежных средств
ROI - дохода от инвестированного капитала		RONA - доходности чистых активов	CVA - добавленной стоимости потока денежных средств
		Денежные потоки
Показатели могут отражать не интересы владельцев (акционеров), а менеджеров				max акционерного капитала, менеджмент основанный на управлении стоимости

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться:

- система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ,

- показатели прибыли на акцию EPS,

- дохода от инвестированного капитала ROI,

- отдачи собственного капитала ROE,

- доходности чистых активов RONA,

- и другие.

Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней.

Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

Модель экономической добавленной стоимости EVA является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов [2].

В последнее время все больше российских компаний направлены на управление собственной стоимостью или стоимостью акционерного капитала.

Собственные ресурсы организации представляют собой капитал и приравненные к нему статьи.

Рисунок 8 - Структура собственных средств коммерческой организации

Повышая прибыль организации, мы получаем эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Однако дальнейшее распределение прибыли в соответствии с уставом может протекать по разным направлениям, среди которых наиболее перспективным с позиции добавленной стоимости является направление нераспределенной прибыли в уставный капитал и добавочный капитал.

1.4 Разработка моделей управления финансовым оздоровлением

1.4.1 Математическая модель управления ликвидностью

Неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (К _тл <2) даже при достаточном уровне обеспеченности собственными средствами (К _осс < 0,1).

Обычные процедуры реструктуризации баланса (реорганизационные политики) позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах (в течение года) специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий.

Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов «чистых и смешанных» реорганизационных политик один, наиболее эффективный, как правило, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми [8, с. 264].

Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать целевую функцию выбора (критерий оптимальности, функционал), ограничения и граничные условия их применения, что и будет означать постановку задачи оптимизации реорганизационных политик в комплексе задач управления финансовыми ресурсами.

Так, для неплатежных предприятий, находящихся в пред- или кризисном состоянии, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной для этой деятельности политики управления активами и пассивами.

Задачу оптимизации основных параметров текущей деятельности может быть представлена следующей постановкой:

min F(x) = Σδ _ix _i

Σa _ix _i ≥ q

w ≤ Σ x _i ≤ α