Будущностьнастоящих решений. Другими словами, объектом рассмотрения стратегического планаявляется цепь причинно-следственных зависимостей во времени настоящего илирассматриваемого к принятию решения. В случае, если при рассмотрениивырисовывается неблагополучная картина, то возможно оперативное изменениерешения. Стратегическое планирование рассматривает так же альтернативныенаправления действий, открывающиеся в будущем. Таким образом, когдапроизводится выбор между альтернативами, последние становятся опорной точкойдля принятия текущих решений. В сущности, планирование систематизированноидентифицирует находящиеся в будущем возможности и опасности, которые вкупе спрочей сопутствующей информацией составляют платформу для принятия руководствомкомпании лучшего решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей.Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к егодостижению.
Процесс.Начинается он с постановки организационных целей, затем следует определениестратегии и политики в их достижении, и завершается он развитием детальных планов,поддерживающих выполнение стратегии для достижения искомых результатов. Этопроцесс решения наперёд того, какое действие должно быть предпринято, когда,как и кто будет его выполнять, и что произойдёт с результатами. Планированиесистематично в том смысле, что оно организуется и базируется на почвеопределённой регулярности. Стратегическое планирование для большинстваорганизаций выражается в виде свода планов, составляющихся через оговоренныйконкретный промежуток времени, в то же время, оно должно рассматриваться, какнепрерывный процесс, особенно в области того, что касается формулированиястратегии, поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть,однако, заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том,что они должны отражать с максимально возможной объективностью требованиякаждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплённымивозможностью внесения оперативных изменений.
Философия.Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит вранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценкебудущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, красцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - болееинтеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур илитехнологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще,должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнятьэту работу настолько хорошо, насколько это возможно.
Стуктура.Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегическиепланы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные иоперативные планы. В компании с децентрализованными отделениями возможносуществование подобной организации планирования в каждом отделении, и отличнаяот описанной связь между стратегическими планами, составляющимися вштаб-квартире, и планами отделений. Именно посредством этих связейосуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальныерешения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение:задачей стратегического планирования является систематизированное и в большейили меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так жеполитики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план примененияполитики и стратегии для достижения предназначений и целей.
Вто же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.
Планированиене есть попытка сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только внастоящем. Да, оно рассматривает выбор между возможными явлениями и событиямибудущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем.Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные,даже необратимые последствия.
Стратегическоепланирование не является элементарным предсказанием объёма продаж ипоследующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования,и иже с ними, имеющие целью достижение предопределённого уровня. Планированиепризвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечаяна гораздо более фундфментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМбизнесом?", "Каковы наши общие цели?", "Когда наша сегодняшняяпродукция начнёт устаревать?", "Прогрессируют или эродируют наширынки сбыта?". В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкоепространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какимиих хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегическогопланирования.
Планированиене должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизировани, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течении многих лет.В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться напрактике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре попрошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобнуюревизию с завершением годового отчёта.
Концептуальная модель системы планирования
Какуже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированиювцелом довольно затруднительно всилу многогранности и широты понятия. Сходнаяпроблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образомдефинировать методику формулирования планов. Способ достижения результатанапрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какиеожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видитсязаявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методикипо выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальнойсистемы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описаные теоретическиемодели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому жезачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамкиотвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом структурдействующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубонабросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на своюпримитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическуюнеприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе,что данная работа, собственно, и ставит себе целью.
Разделимусловно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки,формулирование и применение.
Предпосылки.
Преждечем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица,непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначноепредставление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели,а так же как система будет приводится в действие. Как правило, подобные тезисымогут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространениюдокументального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего родасовокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализаситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка,аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта:
Внешиеожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами,клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.
Внутренниеожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, среднихруководящих звеньев, рядового персонала.
Базаданных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов,настоящей ситуации, прогнозы.
Объективныеоценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильныеи слабые стороны.
Очевидно,что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, нев состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначезадействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждаякоомпания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем,прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение длядеятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост иблагосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальноеизучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованны впроведении анализа, но могут быть использованы без существеннойисследовательской проработки, или же просто заимствованны из открытопубликующихся источников.
Внешниеожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должнынепременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а также динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересымогут быть сфокусированны на требованиях аккционеров.
Внутренниеинтересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются всоответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание должно быть уделенотребованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямаязависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовыхработников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные предпосылкиявляются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.