Содержащиесяв базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлыеотчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источникомдля планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развитияпредприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядитследующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) -рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения собщественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация,характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленномувыше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена,профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования,имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании,интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описаниеперспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различныхвыборочных экономических трендов, экономического соревнования, развитиятехнологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся надеятельности компании, например анализ демографической ситуации, международноеположение, политика правящей партии, и т.д.
Последняячетвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? -анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуруанглийских слов Weakneses(слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильныестороны), Underlying(лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной издоминирующих задач планирования является распознавание потенциальныхвозможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего в соответствиис текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то этонесомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которойпредопределяюща; любые затраты на профессиональный взвешеный анализ грядущихвозможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных ислабых сторон компании окупится строицей.
Формулирование.
Теоретически,на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования являетсяформулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяютосновные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии -приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначеных дляспецифичечких и неординарных проектов, например, строительство нового завода заграницей.
Вэтой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важнымипонятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь.Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действиякомпании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняяорганизация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи собщественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительскиххарактеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, непринято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этойобласти. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретныймомент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
Следущимэтапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочныхстратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование всредних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе периодподобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых втехнологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к увеличениюэтого срока до семи - десяти лет. Копмании, действующие в особо динамичнойсреде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазонпрограмм средней продолжительности до трёх - четырёх лет.
Наоснове программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы ипрограммы, отличительной чертой которых является гораздо большая детальность искурпулёзность.
Применение.
Разработанныедетальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесспривлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию,компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должныбыть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
Историческийанализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированноепланирование было впервые представлено и применено, у многих предприятийопределилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от ихпересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящемподавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, попрошествии которого планы пересматриваются и изменяются.
Подобнаяконцептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь,описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях.Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны,охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планированияне имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий ипредназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. Сдругой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативноговоздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточноеотделение.
Какправило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компанииразноплановы в той или иной степени, причём обычно дефинированные направленияабсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое вотдельности требует особого подхода.
Вкачестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся вглаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимоналичие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки,вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны напоследующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение.Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющимикорректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компаниистратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должнабыть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, еслипри анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения болеевысоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленнойцели.
Помимопрочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования.Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону,и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются нанаправлениях действий, определённых для достижения задач, поставленыхстратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектранаправлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач онистановятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительногодиректора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия дляподчинённых.
Заключение
Взаключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненныемной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:
Впринципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная системапланирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждаякомпания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опытадругих фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкойполагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна онане была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо измененийприменена на другом предприятии.
Болеемелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированныхпланирующих системах, чем крупные предприятия.
Требованияисполнительного руководителя являются определяющими в формировании системыпланирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства длядостижения максимальной эффективности.
Эффективнаясистема планирования может быть создана и применена только после того, каквысшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что естьстратегическое планирование, что оно может принести компании и самомуруководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему,какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольномного.
Послевыполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “планадля выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может бытьреализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимымдокументальное оформление руководства по подготовке плана, основанное науглублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые впрграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, чтоот них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и чтопроизойдёт с результатами их труда.
Будетошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление“плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительностиподготовительного процесса в ущерб собственно планированию.
Укомпании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющиххарактеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного подходак её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубинаанализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличиеили отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительнопланированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала впроцессе, роль координирующего руководителя, и пр.