определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.
Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.
Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.
Функциями тотального маркетинга являются:
привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;
создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;
мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.
При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.
Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:
определение проблемы, связанной со сбытом продукции;
получение первичной информации посредством наблюдения, эксперимента, имитации;
проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);
проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;
формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;
использование результатов маркетингового исследования.
Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:
анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;
анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;
анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;
анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;
анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.
Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.
При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.
Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики. Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.
По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия. Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения.
При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.
В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:
полной зависимости от покупателя;
полной зависимости от поставщика;
зависимости от банка.
Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.
В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия "давальческого сырья" для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.
Кроме этого необходимо учитывать транспортные расходы.
Одной из важнейших задач, возникающих в деятельности снабженческо-сбытового отдела, является выбор видов и типов транспортных средств, осуществляющих перевозку.
На выбор транспортных средств влияют:
характер груза (вес, объем, консистенция);
количество и частота отправляемых партий;
климатические, сезонные характеристики;
расстояние на которое перевозится груз;
близость расположения точки доставки груза к железнодорожной сети, автомагистрали, реке или морю, аэропорту;
сохранность груза;
риск невыполнения поставок для груза.
Таблица 3.3 Достоинства и недостатки использования разных видов транспорта.
| Вид транспорта | Преимущества | Недостатки |
| железнодорожный | Возможность перевозок больших партий грузов, наличие сети железнодорожных линий, связывающих разные районы страны | Медленный (250-500 км/сутки), недостаточная оперативность работы сортировочных станций, перевозка только в те районы, где есть железнодорожные пути, хищения и потери в процессе перевозки, длительные простои |
| Автомобильный | Оперативный вид перевозок практически в любую точку страны, возможность экспедирования | Средняя стоимость, маленькие объемы перевозок, зависимость от состояния дорог |
| Водный (морской, речной) | Перевозка больших партий, широко используется при международной торговле | Низкая скорость, зависимость от работы порта, времени года и погоды |
| Воздушный | Высокая скорость, незаменим в экстренных условиях | Маленькие объемы перевозок, зависимость от погоды |
При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:
при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;
при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;
в отношении зарубежных поставок - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;
в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше.
Основным ориентиром в развитии Компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства.
Миссия компании заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии с постоянным ростом выручки и прибыли.
НЛМК укрепляет лидирующие позиции на рынке за счет вертикальной интеграции, низкозатратного производства стали, а также развития спектра продукции с высокой добавленной стоимостью