Управление затратами (стр. 5 из 14)
На предприятие поступает предложение на производство продукции, в которой эти материалы могут быть использованы. Затраты на производство составят 30 тыс.руб., а предполагаемая выручка 60 тыс.руб. Производить ли продукцию?
Если принимать во внимание затраты прошедшего периода:
40+30=70 тыс.руб. > 60 тыс.руб. => Производство продукции убыточно и принимается решение эту продукцию не производить. Это решение ошибочно.
Принимая во внимание только будущие доходы и расходы:
60-30=30 тыс.руб. дохода => Продукцию необходимо производить. Этот доход пойдет либо на увеличение прибыли прошедшего года, либо на покрытие убытков.
40-10=10 тыс.руб. необратимых затрат.
Принимать во внимание следует только те затраты, которые изменяются с изменением варианта решения. Например, на предприятии устанавливается новая производственная линия. Для расчета ее эффективности нужно рассчитать только соответствующий прирост выручки и соответствующий прирост затрат, связанный с функционированием этой линии.
 |
× Если доходы от решения принятого в настоящее время не полностью покрывают затраты прошедшего периода, то такие убытки называют необратимыми затратами или безвозвратными потерями.
В предыдущем примере безвозвратные потери составили 10 тыс.руб.
Вмененные затраты – это доходы по тому варианту решения, от которого мы отказались принимая данное решение.
Решение можно принимать как с учетом величины вмененных затрат, так и без.
Пример, предприятие производит кефир. Появляется возможность перейти на производство йогурта.
Прибыль от кефира = 100 тыс.руб./год;
Выручка от йогурта = 320 тыс.руб./год;
Себестоимость йогурта = 200 тыс.руб./год;
Капитальных затрат не требуется.
Решение:
1) без использования понятия "вмененные затраты":
Прибыль по йогурту:
ПЙ = 320-200 = 120 тыс.руб./год;
Дополнительная прибыль от перехода с кефира на йогурт:
ПДОПОЛН = ПЙ - ПК = 20 тыс.руб./год;
2) с использованием понятия "вмененные затраты":
ПIЙ = (320-200)-100 = 20 тыс.руб./год;
где 100 тыс.руб./год – вмененные затраты (прибыль) по кефиру;
ПIК = 100-120 = -20 тыс.руб./год;
Результат оказался таким же, что и с учетом вмененных затрат. Принимаем решение производить йогурт.
Предельные и приростные затраты
Приростные – это те затраты, которые приходятся на объем производства больше одной единицы.
Например, предприятие производило 100 тыс.ед. продукции. В результате реконструкции основных фондов объемы производства выросли до 120 тыс.ед./год. Те затраты, которые приходятся на дополнительные 20 тыс.ед., называются приростными.
Предельные – это те затраты, которые приходятся на самую последнюю единицу продукции произведенной предприятием.
Этим понятием в основном пользуются в микроэкономике, а не в бухгалтерском учете. С точки зрения микроэкономики трудно выделить чистые переменные расходы. Переменные расходы могут изменяться по сравнению с объемами производства либо прогрессивно, либо дигрессивно, поэтому затраты материалов, заработная плата основных рабочих на единицу продукции с изменением объемов производства могут меняться.
В конкурентной среде предприятие, таким образом формирует свою производственную программу, чтобы предельные затраты равнялись предельным доходам. В этом случае прибыль предприятия будет максимальной.
3.1 Затраты, используемые для целей контроля и регулирования
Регулируемые – те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения может оказывать непосредственное влияние и несет ответственность за их величину.
Нерегулируемые – те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения повлиять не может
Контролируемые – это нерегулируемые затраты данного подразделения, которые представляют интерес для вышестоящего руководства.
Чем выше ступень управления, тем большим набором регулируемых затрат владеет руководитель.
 |
Начальник механического цеха затраты, связанные с ремонтом и отоплением цеха, не регулирует, но они являются контролируемыми для него.
Для директора предприятия не все затраты являются регулируемыми. Например, затраты связанные с уплатой налогов по определенным ставкам; потери связанные с инфляцией и т.д.
Центр ответственности – подразделение предприятия, за работу которого руководитель несет полную ответственность.
Центры ответственности подразделяются
- по своему функциональному назначению на:
a) центры ответственности основного производства;
b) центры ответственности вспомогательного производства;
c) центры ответственности администрации (заводоуправления);
- по экономическому содержанию на:
a) центры затрат;
b) центры прибыли;
c) центры инвестирования.
Центры затрат – те подразделения, в которых результаты работы трудно измерить количественно. Поэтому для таких подразделений разрабатывают сметы или бюджеты расходов. Руководители должны отчитываться о выполнении бюджетов (смет). Например, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.
Процесс разработки бюджетов подразделений с последующим контролем их выполнения называют бюджетированием.
Центры ответственности могут состоять из нескольких центров затрат.
Центр прибыли – подразделение предприятия, по которому можно оценить количественно величину результата и величину затрат. Например, отдел маркетинга, сборочный цех.
Центр инвестирования – те подразделения, в которых осваиваются новые технологии или новые продукты.
Простые рекомендации по определению объема полномочий руководителя центра ответственности:
1) Если руководитель данного подразделения может регулировать объем и цену используемых ресурсов, то он несет ответственность за все затраты подразделения.
2) Если руководитель подразделения может регулировать объем используемых ресурсов, но не может повлиять на их цену, то он отвечает только за отклонения, которые возникают в процессе использования этого ресурса.
3) Если руководитель не может повлиять ни на объем используемых ресурсов, ни на их цену, то все затраты данного подразделения являются контролируемыми.
По центрам ответственности основного производства обычно составляют гибкие сметы затрат, в которых все затраты с одной стороны делятся на переменные и постоянные, а с другой на регулируемые и контролируемые.
Формула гибкой сметы:
S = a × N + b, где
a – переменные затраты на единицу продукции;
N – объем производства;
b – постоянные затраты.
Пример гибкой сметы для механического цеха. Нормативный уровень производства 9000 ед./мес.
тыс. руб./мес.
| Затраты | Объемы производства, ед./мес. | Вид затрат | ||
| 8500 | 9000 | 9500 | ||
| Регулируемые: 1. сырье и материалы (20 руб./ед.) 2. заработная плата основных рабочих (30 руб./ед.) 3. силовая энергия | 170 255 80 | 180 270 82 | 190 285 84 | переменные переменные условно-постоянные |
| Контролируемые: 4. прочие ОПР (заработная плата аппарата управления цехом, затраты на ремонт оборудования, освещение, отопление, здания цеха) | 200 | 200 | 200 | постоянные |
| Итого: | 705 | 732 | 759 | |
В отчетах о выполнении сметы указывают отклонения от запланированных расходов с объяснением причин. Если отклонений нет, то просто пишут «нет отклонений» без чисел.
Различают два вида отклонений:
- стандартные – те отклонения, по которым разработаны определенные процедуры. Например, для начальников цехов – привлечение работников на сверхурочную работу, использование страховых запасов, внесение изменений в технологическую документацию.
- нестандартные – те отклонения, по которым нет стандартных процедур, соответствующая информация направляется для обработки и принятия решения узким специалистам. Например, при освоении новой рыночной ниши.
Лекция 3. Общая характеристика систем калькулирования
1. Калькуляционные системы.
2. Метод direct costing и absorption costing. Достоинства и недостатки методов.
3. АВС система калькулирования (АВ Costing).
4. Калькулирование в системе «точно в срок» (Just In Time) - JIT калькулирование.
1. Калькуляционные системы
Система калькулирования затрат на предприятии имеет 3 уровня. На каждом из них руководство предприятия должно выбрать тот или иной метод калькулирования и отразить его в учетной политике предприятия.
Первый уровень – в зависимости от степени разделения затрат по видам продукции, работ и услуг различают две методики калькулирования:
- Direct costing – частичное распределение затрат;
- Absorption costing – полное распределение затрат.
Второй уровень – в зависимости от объекта учета затрат различают 2 метода:
- позаказная система – объектом учета затрат является отдельный заказ или изделие. Характерна для единичного или индивидуального производства;
- попередельный или попроцессный метод калькулирования – объектом учета являются стадии производства (технологические переделы) или процесс производства в целом. Применяется в серийном или массовом производстве для определения средней себестоимости единицы продукции.
Третий уровень – в зависимости от степени планирования затрат различают три метода:
- нормативный;
- калькулирования затрат по факту;
- смешанный (нормальный).
1.1 Первый уровень калькулирования