Создание и развитие организации включает в себя также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся, по существу, ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.
Формирование организационной культуры - это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная, с точки фения обеспечения будущей деятельности, организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.
Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.
1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так. для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура: для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев. — статическая, интравертная культура: для организаций, реализующих скрытые цели. культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.
2. Необходимо учитывать особенности мега-культуры. составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, гак и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие, таким, как недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.
С другой стороны, следует создать систему издержек и противовесов, позволяющих минимизировать неблагоприятное воздействие на деятельность организации некоторых черт мегакультуры. Например, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным производство с нарушением технологии и исключают нерегламентированные перерывы в работе, В некоторых случаях следует отказаться от развития сфер и видов деятельности, явно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.1
3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей в себя субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения.
Субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если последняя весьма несовершенна, необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации.
Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации. Поскольку миссии разных микроорганизаций различны, то различны, будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности этих субкультур будут определяться характерными особенностями соответствующих микроорганизаций. Наиболее существенным являются различия между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации в целом. С этой точки зрения выделяются позитивные и негативные субкультуры. Позитивными являются субкультуры, которые, в конечном счете, способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными - те, которые противодействуют этому. Если характер влияния субкультуры на жизнедеятельность организации - неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, установив, во-первых, способность данной субкультуры обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если такого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то очевидно, что, чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.
Естественно, что действия организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и ослабляющие воздействия на них — минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация между ними. Тем более недопустимо преднамеренное создание ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй - здесь неприемлем.1
Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям микро-организации и особенностям существующей ситуации.
В-третьих, мягкими "терапевтическими" (а ни в коем случае не жесткими "хирургическими") мерами последовательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкультуры. Если такие негативные черты не укоренились глубоко в культуре организации и остальные субкультуры обладают соответствующим защитным "иммунитетом", то преодолеть их можно уже за счет повышения степени открытости, активности взаимодействия и синергии субкультур.
За некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется признать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного конформизма: группа уступает организации, организация уступает группе.
Негативные субкультуры, или антикультуры, противодействуют реализации миссии организации и противостоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последовательное ослабление и разрушение основ, активное вытеснение из соответствующего культурного пространства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации.
Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкультур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновременно для противостояния антикультуре нужно стимулировать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, используя соответствующие способы и средства (новые практически полезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противостояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуации. Таким образом, можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.
По отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и наступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимулировать конфронтационность и большую открытость позитивных культур на выходе (направленное вторжение), продолжая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве.
Если антикультура слабая и статическая, то усиления конфронтационности позитивных субкультур следует избегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь - пассивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реализации целей членов организации, распространением и укреплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности.
4. При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям:
a) Конкурентность рынков, на которых реализуется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования.