Пример. Расчёты, проведённые по предприятию, выпускающему продукты биохимии и имеющему неудовлетворительное финансовое состояние вследствие огромной задолженности по коммунальным платежам, выявили потери, вызванные недостаточно точным планированием потребности в электроэнергии. Данные о потерях предприятия предоставлены в таблице, приведённой ниже.
Выход из кризиса для подобных предприятий должен сопровождаться усилением службы главного энергетика, осуществлением регулярного анализа энергопотребления, своевременной корректировкой заявок, поданных в Мосэнерго.
Переплата за электроэнергию в 1 и 2 кварталах за 2006 год ( при использовании одноставочного тарифа)
Таблица №2
| месяц | Тариф руб/квт-ч | Заявка тыс квт-ч | Факт, тыс квч-ч | Сумма заявки, тыс. руб. | Сумма по факту, тыс. руб. | Переплата (НДС), тыс. руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Январь | 335,81 | 38 | 38 | 12763,06 | 12763,06 | — |
| Февраль | 342 | 70 | 19,946 | 23940 | 6821,53 | 20542,16 |
| Март | 342 | 72 | 13,42 | 24624 | 4589,64 | 20034,36 |
| Апрель | 342 | 72 | 14,004 | 24624 | 4789,37 | 19852,63 |
| Май | 342 | 60 | 10,976 | 20520 | 3753,79 | 16766,97 |
| июнь | 353,6 | 63 | 9,926 | 22276,8 | 3509,83 | 18766,97 |
Итого: 95962,33
Двухставочный тариф используется на крупных предприятиях.
Сюда относятся практически все производственные предприятия машиностроительной промышленности.
Анализ на таких предприятиях включает 2 этапа.
На первом этапе используется соответствие заявленной (плановой) мощности электропотребления и фактической мощности. Расхождение этих величин является одной из причин появления потерь и значительной кредиторной задолженности предприятия. Заявляя высокую потребность и используя лишь её часть, предприятие несёт реальные потери, ухудшающие его финансовое состояние.
Исследования суточного графика потребляемой мощности.
Второй этап анализа предполагает исследование суточного графика потребляемой мощности. Целью исследования является изменение графика работы предприятия с тем, чтобы уменьшить потребляемую мощность в часы максимальной нагрузки на электросистему.
Пример. Результаты такого анализа для предприятия текстильного машиностроения представлены в таблицах №3, №4.
Например, предприятие использует режим рабочего дня, при котором максимальная загрузка оборудования приходиться на утренние часы. Именно это время используется для планирования и оплаты заявленной мощности. Если изменить режим работы предприятия, передвинув начало рабочего дня на 11 часов утра, удастся снизить потребляемую мощность в часы максимальной нагрузки на энергосистему. Это позволит предприятию значительно снизить заявленную мощность и существенно сократить текущие затраты. Для снижения платы за заявленную мощность многие предприятия переходят на режим работы в часы, когда потребляемая мощность не учитывается в оплате. Например, в ночную смену работы.
Потери машиностроительного предприятия при оплате заявленной мощности( использован 2- ставочный тариф).
Таблица №3
| 2005 год | Оплачиваемая мощность, (квт) | Тариф, руб. квт-ч | Выплачивае- мая, тыс. руб. | Факт. мощность, квт | Сумма за факт. мощность, тыс.руб. |
| Январь | 700 | 14665 | 10266 | 620 | 9092 |
| Февраль | 700 | 14665 | 10266 | 550 | 8066 |
| Март | 700 | 14665 | 10266 | 600 | 8799 |
| Апрель | 700 | 19182 | 13427 | 450 | 8632 |
| Май | 700 | 19182 | 13427 | 504 | 9668 |
| Июнь | 700 | 19182 | 13427 | 480 | 9207 |
| Июль | 700 | 22405 | 15684 | 504 | 11292 |
| Август | 700 | 22405 | 15684 | 432 | 9679 |
| Сентябрь | 700 | 22405 | 15684 | 216 | 4839 |
| Октябрь | 700 | 25407 | 17784 | 204 | 5185 |
| Ноябрь | 700 | 25407 | 17784 | 350 | 8893 |
| Итого | 153699 | 93350 |
§2. Управление затратами на отопление.
На основании договора на постоянный выпуск тепловой энергии и горячей воды, заключённого между предприятием и «Мосэнерго» ТЭО Центроэнерго, определяются плановые величины отпуска тепловой энергии за весь год и поквартально, а также величина максимальной часовой тепловой нагрузки. Учёт отпускаемой тепловой энергии производится по счётчику.
Сумма за отпущенную тепловую энергию определяется исходя их плановых данных и показаний прибора учёта. В случае, если прибор учёта находится в нерабочем состоянии, сумма за отпущенную тепловую энергию определяется из расчёта максимальной часовой нагрузки. При этом окончательный расчёт за потреблённое тепло производится по итогам кварталов.
Пример. Одному из биохимических предприятий при неработающем приборе учёта за январь 2006 года был выставлен счёт 2966,1Гикокалорий, что на 2426,1 Гикокалорий больше, чем в январе 2005 года. В феврале и марте 2006 года были выставлены счета за расходы тепловой энергии (снятие правильно работающего прибора с учёта) немного меньше, чем за аналогичные периоды 2005 года. В итоге за весь 1 квартал 2006 года сумма переплаты за расход тепловой энергии достигла 283350 тыс. рублей.
§3. Управление затратами на водопотребление и канализацию.
Между Московским муниципальным предприятием «Мосводоканал» и предприятием- потребителем воды заключается договор на отпуск воды и приём сточных вод.
По этому договору устанавливается лимит отпуска воды на уровне рациональной потребности индивидуального предприятия, а также лимит на приём сточных вод в процентном отношении к фактическому расходу воды. Количество воды, израсходованной предприятием, определяется по показаниям водосчётчиков, установленных на водопроводных вводах. Расчёты за питьевую воду, израсходованную предприятием, и принятые сточные воды производятся согласно тарифам, установленным для потребителей, отнесённых к соответствующей группе по применению тарифов. Сумма оплаты за сверхлимитные водопотребления определяется в размере пятикратного тарифа за водопотребление.
Пример. Лимит водопотребления для биохимического предприятия установлен весной 2004, и это величина, равная 110 м³/сутки. Данные о фактическом водопотреблении приведены в таблице №4.
Расходы по воде и канализации за январь – май 2006 года.
Таблица №4
| Месяц | Тариф | Расход по счётчику, м³ | Перерасход, м³ | Стоимость (с НДС) Тыс. руб. | Перепла | ||
| Вода Руб/м³ | Канал Руб/м³ | Перерасход Руб/м³ | |||||
| Январь | 7070 | 6750 | 28280 | 3053 | — | 50631 | − |
| Февраль | 7070 | 6750 | 28280 | 3762 | 572 | 81800 | 28897 |
| Март | 7070 | 6750 | 28280 | 3599 | 409 | 73566 | 20663 |
| Апрель | 7070 | 6750 | 28280 | 3637 | 117 | 64286 | 5911 |
| Май | 7070 | 6750 | 28280 | 3258 | — | 54031 | |
Общая величина расходов за водопотребление за 1 квартал 2006 года составила 205997 тыс. руб., а размер переплаты из-за сверхлимитного расхода воды в феврале- марте (по невыясненным причинам) – 49560 тыс. руб., что привело к среднемесячной переплате в размере 16520 тыс. рублей за 1 квартал 2006 года. Учитывая, что сверхлимитный расход воды был также и в апреле, то общая сумма переплаты за 5 месяцев (январь– май) 2006 года составила 55471 тыс. рублей.
Отсутствие должного контроля за водопотреблением и недостаточно качественное планирование его привели к значительным излишним затратам, необоснованному росту кредиторной задолженности.(17;216-222)
Часть 2. Принципы антикризисного управления, культивируемые в IBM.
Рассмотрим опыт эффективного управления предприятием на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM). Сферу её деятельности составляет производство конторского оборудования и контрольно-вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером.
Сила IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов её структуры. На её самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование досрочных целей, модернизация и разрешение производственных мощностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тысяч рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.
Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, сформулировал «Принципы 1», обеспечивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предполагающие анархию и индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (таблица).