Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа. Она поможет им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.
2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики.
Реализация политики управления ресурсами предприятием предусматривает, прежде всего, осуществление постоянного мониторинга финансово-экономического состояния предприятия с целью раннего обнаружения узких мест и потенциальных возможностей роста предприятия. Методологической основой управления ресурсами предприятия мы примем теорию динамического норматива (ДН). ДН представляет собой определенный набор показателей, нормативно упорядоченных по движению относительно друг друга. Теория динамического норматива основана на принципах динамической соподчиненности и сопоставимости. Для каждого ключевого показателя разработана рекомендуемая динамика увеличения или снижения во времени. Кроме того, динамический норматив предполагает упорядочение показателей относительно друг-друга во времени. Данный метод позволяет несопоставимые в статике показатели сопоставить в динамике. Соблюдение разработанного прядка свидетельствует об эффективности управления предприятием, нарушение говорит о наличии проблем.
В процессе анализа часто возникает ситуация, когда некоторые показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой. При этом имеют место следующие проблемы:
- даже среди однотипных показателей, рассматриваемых в рамках одного агрегата, тенденции результатов могут значительно различаться;
- имея подобную противоречивую динамику показателей, невозможно установить конечный результат действия совокупности рассматриваемых факторов, то есть выявить, насколько успешно развивается исследуемый объект;
- при соблюдении всеми показателями рекомендуемой динамики, тем не менее, нельзя сделать однозначный вывод об успешности деятельности предприятия;
- затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными.
Указанная ситуация является типичной. Поэтому для эффективного контроля за соблюдением корпоративных интересов в современной экономике необходим более информативный метод учета и анализа, чем методы, применяемые традиционно. Более того, для комплексной оценки состояния корпоративной структуры необходимо привести множество характеристик к единому интегральному (агрегированному) показателю, так как все субъекты рыночных отношений заинтересованы в однозначной оценке результатов деятельности предприятия. Для этого воспользуемся методом формирования эталонной динамики развития предприятия разработанным А.С.Тонких [1], на основе теории динамического норматива
3. Использование аутсорсинговых информационных услуг.
Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях. При правильном выборе фирмы-исполнителя достигаются ощутимые преимущества. Привлечение сторонней организации для внедрения информационной системы дает определенные удобства. Одно из них заключается в необходимости сформулировать бизнес - правила, без которых невозможно заключить договор. В некоторых случаях, фирма, проводящая установку системы, предполагает, что требования должны уже быть сформулированы. Существуют поставщики, предлагающие комплексное решение. Они либо проводят реорганизацию бизнес - процессов самостоятельно, либо — привлекают третью организацию, которая выступает в качестве консультанта или постановщика задачи. Стоит отметить, что самостоятельное решение задачи аппаратного обеспечения информационной системы тоже часто приводит к неприятностям, связанным с функционированием системы. Многих проблем можно избежать, заказывая систему у поставщика, работающего по принципу «все из одних рук».
3.1.2. Риски осуществления проекта
Все варианты решения проблемы имеют одни и те же риски осуществления проекта. Рассмотрим их подробнее:
1. Риск предприятия – возможность обанкротиться. Если ОАО «Реммаш» пойдет неправильным путем осуществления одного из проектов, то есть вероятность банкротства. Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.
Одной из разновидностью риска предприятия является финансовый риск, т.е. недостаток денежных средств для осуществления одного из решений проблемы.
2. Риск конкурентоспособности – выживание сильнейших конкурентов.
У ОАО «Реммаш» существует пять основных конкурентов (см. табл. 4), поэтому чтобы завоевать лидирующее положение среди них, предприятию необходимо «оживить» свои конкурентные преимущества с помощью одной из альтернатив решения проблемы. На предприятии систематически отслеживаются предприятия-конкуренты, изготавливающие аналогичную продукцию. По уменьшению потерь от этого типа рисков работает отдел сбыта.
3. Риск персонала – уровень сопротивления управленческому решению. Персонал ОАО «Реммаш» может активно сопротивляться одному из управленческих решений вследствие недостатка знаний в области менеджмента, экономики и финансов или невосприимчивости к нововведениям.
Далее рассмотрим специфические виды рисков для каждого управленческого решения проблемы:
1. Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы:
· Риск неоправданного вложения средств в технологию, т.е. может оказаться, что система получилась слишком дорогой.
· Сложные компьютеризированные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам очень важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.
· Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться.
2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики: риск неправильного толкования результатов анализа.
3. Использование аутсорсинговых информационных услуг:
· риск утечки информации;
· риск некомпетентности аутсорсинговых фирм.
Чтобы избежать этих рисков, нужно тщательно проанализировать и проверить рынок аутсорсинговых информационных услуг.
3.1.4 Анализ сильных и слабых сторон предлагаемых решений
Сильные и слабые стороны предлагаемых решений представлены в таблице 16.
Таблица 16
Сильные и слабые стороны предлагаемых решений
| Содержание решения | Сильные стороны решения | Слабые стороны решения | |
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы | 1. Возможная экономия расходов за счёт снижения: фонда заработной платы; коммунальных услуг, расходов на почту, расходов на оформление договоров, расходов на перераспределение сырья. 2 Устранение возможных расходов в будущем (избежание будущего роста численности персонала; уменьшение требований к обработке данных; снижение стоимости обслуживания). 3. Возможные нематериальные выгоды: (улучшение качества информации; повышение производительности; улучшение и ускорение обслуживания; новые производственные мощности; более уверенные решения; улучшение контроля; уменьшение просроченных платежей; полное использование программного обеспечения. 4. Совершенствование информационного обеспечения. | 1. Большие расходы на внедрение. 2. Сопротивление сотрудников предприятия. 3. Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. 4. Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы | |
| 2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики | 1. Из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность. 2. Дает возможность рассчитать единый интегральный показатель деятельности предприятия. 3. Для расчетов используется постоянно отслеживаемая и доступная информационная база. | 1. Она накладывает требования постоянного роста показателей, что на практике не всегда достижимо. 2. Построение динамического норматива по темпам изменения показателей во времени не учитывает скорость изменения темпов. | |
| 2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики | 5. Предлагаемая, в качестве инструмента к действию, информация подтверждена четкими математическими расчетами. 6. Методика проста в применении, не требует дополнительных затрат на образовательную работу специалистов. 7. Совершенствование информационного обеспечения. | ||
| 3. Использование аутсорсинговых информационных услуг. | 1. Экономия средств за счет применения решений, ядро которых прошло успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля». 2. Профессионализм исполнения. 3. Сервисная поддержка. 4. Возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса. 5. Совершенствование информационного обеспечения. | 1..Потеря возможности развития системы. 2. Опасность потери информации из-за незнания внутренней структуры данных; 3. Зависимость сопровождения от благополучия фирмы-исполнителя. | |
Выбору варианта решения проблемы предшествует работа по разработке критериев и ограничений.