«Совершенствование системы обучения персонала в ресторанах» (стр. 12 из 16)

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

2) Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

3) Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Ресторан «Белые ночи» использовал две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.

4) Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)

5) На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

1) Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

2) Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие

3) Позволяла планировать:

3.1) карьерный и профессиональный рост сотрудника

3.2) обучение сотрудника

3.3) цели сотрудника на аттестационный период

4) Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (см. рис. 2.6)

Рис. 2.6 «Новая» схема проведения аттестации в ресторане «Белые ночи»

Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1) Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

2) Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

3) Качество выполняемой работы, отношение к работе;

4) Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

5) Работоспособность;

6) Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

7) Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

8) Потенциальные возможности продвижения по службе;

9) Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

10) Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

11) Общая удовлетворенность сотрудником.

Обучение в ресторане «Белые ночи» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников ресторана с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники ресторана «Белые ночи» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий рестораном «Белые ночи» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

В таблице 2.19 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 2.19

Оценка респондентами обучения персонала ресторана «Белые ночи» на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников).

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
«+»	«-»
Входное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ресторана «Белые ночи» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ресторан «Белые ночи» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

Рис. 2.7. Используемые программы обучения в ресторане «Белые ночи».

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 1.20

Оценка респондентами используемых программ обучения в ресторане «Белые ночи» (в %% от числа сотрудников).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературе	75	19	6
Иные	67	16	17

Рис. 2.8. Время и место обучения.

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что «Белые ночи», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 2.21

Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих).

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 2.22

Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих).

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Деловые игры	77	7	16
Тренинги	65	7	28
Лекции	43	12	45

Система обучения персонала - это процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

- отсутствует годовой план обучения;

- не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

- учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.