Сроки обучения устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления до двух месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим и средним специальным образованием - до трех месяцев с отрывом от работы.
Повышение квалификации руководящих работников проводится также при перемещении внутри данной группы должностей. При отсутствии должностных перемещений повышение квалификации проходит с установленной периодичностью.
Переподготовка руководителей и специалистов с целью получения новой специальности осуществляется в вузах, на бизнес-факультетах, целевых курсах, в организациях. Сроки обучения при переподготовке устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления - до пяти месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим образованием - до одного года с отрывом от работы, для специалистов со средним специальным образованием - до семи месяцев с отрывом от работы.
Переподготовка руководящих работников проводится при перемещении или зачислении в резерв более высокой группы должностей с отрывом от производства сроком до 5 месяцев.
Обучение при назначении на более высокую должность происходит в основном в таких формах, как:[4]
- самоподготовка по индивидуальным программам;
- учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах;
- учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях и аспирантуре;
- деловые игры и стажировка на должности.
Кандидат совместно с руководителем подразделения составляет план самоподготовки на год. Исходными данными при его составлении являются рекомендации руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В план рекомендуется включить:
- основы рыночной экономики;
- общую экономическую теорию;
- хозяйственное право;
- ведение договорной работы;
- основы приватизации;
- управление персоналом;
- менеджмент;
- маркетинг;
- основы психологии управления и социальной психологии;
- информационное обеспечение;
- трудовое законодательство и системы оплаты труда;
- основные положения по укреплению трудовой дисциплины;
- требования к рабочему месту специалиста;
- вопросы организации техники безопасности и пожарной безопасности.
После обсуждения в службе кадров план утверждается заместителем директора по кадрам. Контроль за осуществлением плана организует руководитель подразделения. Завершается учеба отчетом-собеседованием.
Обучение персонала включает в себя несколько этапов:[5]
1) Сбор информации о состоянии подготовки и навыков специалиста;
2) Проведение входного контроля знаний, умений и личностных качеств специалиста;
3) Определение состава необходимых знаний и умений, формирование индивидуальных программ обучения и групп обучаемых;
4) Организация системы непрерывного индивидуального повышения уровня профессиональных знаний специалистов с текущим контролем;
5) Выходной контроль знаний, аттестация специалистов с выдачей рекомендаций по дальнейшему их использованию.
1.2 Виды и формы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса
Развитие персонала – аспект управления человеческими ресурсами, который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала. По словам Кипа "Одной из основных целей управления человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспеченна их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации"[6].
Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что для ведущих компаний организация развития своих сотрудников стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития компетенций персонала организации, численность и структура персонала соответствуют потребностям производства, управления и сложности решаемых задач. Высокий уровень развития персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, компетенции персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.
Это означает, что в организации работы с персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса важнейшей целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (интеллектуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования и развития личностного потенциала работника.
Принцип эффективного использования личностного потенциала человека на предприятиях ресторанного бизнеса, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям[7]:
1) Создание необходимых условий для всестороннего развития компетенций человека.
2) Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.
3) Постоянное и систематическое развитие компетенций трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.
Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса, могут быть использованы следующие приемы и методы:
- проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
- привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
- обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;
- оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.
Оценка эффективности в области управления человеческими ресурсами охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом на предприятиях ресторанного бизнеса. Важно не только контролировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой много функциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.
Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли, текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организации; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников[8].
Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности на предприятиях ресторанного бизнеса, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов) которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку, и она может носить только сугубо приближенный характер.
Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения компетенций, либо по изменению социального уровня работники либо по некоторым другим параметрам.
В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации чел и управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.
Оценка труда на предприятиях ресторанного бизнеса осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления[9].
Эффективность труда хозяйственного руководителя на предприятиях ресторанного бизнеса оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом на предприятиях ресторанного бизнеса, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.