«Совершенствование системы обучения персонала в ресторанах» (стр. 4 из 16)

- связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников предприятий ресторанного бизнеса. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – "нужно управлять не эффективностью, а условиями"[14].

Процессы повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала.

Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Повышение направлено на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 1.2

Рис. 1.2. Управление эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса как фокусная точка интеграции действий в области ЧР[15].

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

Оценка эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности - это прежде всего процесс развития.

В 1981 году Ричард Бояцис повторно проанализировал исходные данные (то есть расшифровки интервью по получению поведенческих примеров) из ряда исследований компетенций менеджеров и обнаружил набор компетенций, которые последовательно отличали лучших менеджеров в разных компаниях и в разных функциях.[16] Еще раньше Бояцис и его коллеги попытались градуировать компетенции (скорее на концептуальной, чем на эмпирической основе). Ободренные успехом определения «общих» компетенций, в 1989 г. мы решили взглянуть на компетенции, обнаруженные на более чем 200 позициях, для которых были доступны модели компетенций. Мы пользовались отчетами об исследованиях (ссылаясь на них как на «модели») в качестве основы для анализа. К каждому отчету мы относились как к количественному исследованию характеристик лучших исполнителей этой работы.

В отчетах модели компетенций (основанные на интервью по получению поведенческих примеров исследования отличительных характеристик лучших исполнителей работы) обычно организованы в кластеры, или группы, отличительных компетенций (как правило, кластеров от трех до шести, они похожи на кластеры в приведенном ниже словаре). Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов, или определенных поведенческих способов продемонстрировать компетенцию в работе.

Зачастую каждая компетенция или каждый поведенческий индикатор иллюстрируется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Большинство отчетов включают t-тесты статистической значимости каждой компетенции, но не значимости каждого поведенческого индикатора в рамках каждой компетенции.

Чтобы сравнить все модели, нужно было перевести все данные на «общепринятый язык». Этот шаг похож на кодирование данных для каждого исследования в количественном мета-анализе.

Так как шкалы были выведены эмпирически, базовые измерения различаются в соответствии с изменениями, которые мы наблюдали в реальных данных (т. е. со слов лучших исполнителей). Многие компетенции имеют больше одного измерения. Вот наиболее типичные измерения[17]:

Интенсивность или завершенность действия. Первая или основная шкала («А») большинства компетенций описывает задействованную интенсивность намерения (или личного качества человека) и завершенность действий, предпринятых для реализации этого намерения. Например, некоторые истории об ориентации на достижение были сильнее из-за того, что были связаны с предпринимательским риском, а не просто с желанием хорошо выполнить свою работу.

Масштаб воздействия. Широта воздействия описывает число и положение людей, на которых оказывается воздействие или размер исполняемого проекта. Скажем, использование компетенции может оказать воздействие на подчиненного, на равного себе, на начальника, на исполнительного директора компании или даже на государственных или международных лидеров. Воздействие также может описать размер проблемы, к которой обратились, начиная с чего-то, влияющего на часть исполнения человеком его работы, и заканчивая проектом, влияющим на то, как компания ведет весь бизнес. Для большей части компетенций размер воздействия (или «широта») относится ко второй шкале, «Б».

Размер работы или уровень организации сильно влияет на это измерение и зачастую полезнее для сравнения работ, чем для сравнения отдельных людей в рамках той же работы. Некоторые работы позволяют осуществлять воздействие куда большего масштаба. Тем не менее, лучшие исполнители могут отличаться на один - два пункта по шкале размера воздействия. Лучшие исполнители на некоторых работах решают несколько больше проблем, чем входит в их официальные обязанности, тогда как средние исполнители фокусируются на заданиях, несколько меньших, чем их формальные обязанности.

Сложность. Сложность поведения (например, если во внимание принимает слишком много вещей, людей, данных концепций или причин) — основная для немногих компетенций, преимущественно для «мыслительных».

Количество усилий. Количество дополнительных усилий или времени, затраченных на дело, — второе измерение для некоторых компетенций.

Уникальные измерения. У некоторых компетенций есть уникальные измерения, пример Уверенность в себе имеет вторую шкалу — Работа с неудачей, которая описывает, как человек приходит в себя после неудачи и избегает депрессивных мыслей. Инициатива имеет временное измерение: как далеко в будущее смотрит и действу человек. На более высоких уровнях лучшие исполнители видят дальше в будущем планируют и действуют, основываясь на том, что видят. Например, действия в настоящем с целью предотвратить проблемы или создать возможности, на реализации которых могут уйти годы.