Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Нижегородпромстройбанка в высокоорганизованную «сервисную» компанию.
Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.
Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.
Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных»[2] подразделений.
Принципами развития операционной модели Банка станут:
- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
- постоянная оптимизация процессов и процедур;
- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт офиса»);
- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и их роль в работе Банка. Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного управления, включающего в себя все перечисленные отделы.
Административное управление:
Финансовая и бухгалтерская деятельность;
Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка,
Решение вопросов о строительстве и ремонте филиалов банка; развоз сотрудников в пределах города и области по рабочим поручениям.
Проведение аналитической, исследовательской деятельности.
Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в создании дополнительной структурной единицы – отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения станут:
Формирование справочно-информационного рекламного пакета;
Проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению;
Организация и проведение рекламных кампаний.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия.
В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры ЗАО Нижегородпромстройбанка будет создание групп «штабов», задача которых – в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:
- «public relations», установление связей с общественностью и прессой;
- контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих Банку (филиалы, дополнительные офисы).
- осуществление работ по долгосрочному и среднесрочному планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций в широком масштабе.
В заключении, обозначим рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк:
1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2) индустриализация систем и процессов управления;
3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5) совершенствование операционной модели;
6)объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7) создание отдела маркетинга;
8) создание ревизионного отдела;
9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.
Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.
3.2 Экономическое обоснование
Разработанные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» будут способствовать повышению престижа Банка, его позиции в банковской системе в целом, что в первую очередь, отразится на финансовых показателях.
Рассмотрим возможные результаты рационализации ЗАО «Нижегород- промстройбанк»:
Во-первых, – это создание высокоорганизованной «сервисной» компании, максимально ориентированной на клиента, а следовательно, росте клиентской базы, способствующей повышению ссудного капитала.
Во-вторых, комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу повысит уровень управляемости и масштабируемости Банка, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
В-третьих, формализация производственной системы Банка способствует решению задачи – сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения количественных и качественных показателей его работы; дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.
В-четвертых, модернизация системы обучения персонала, служебного продвижения и ротации позволит повысить уровень мотивации сотрудников, создать сплоченную и профессиональную команду. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы в сторону их эффективности.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Согласно основной из рекомендаций в этой области – построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.
Таким образом, с экономической точки зрения рационализация структуры управления позволит ЗАО «Нижегородпромстройбанк» повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии в масштабах банковской системы. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.