Управление персоналом 21 (стр. 29 из 55)

7.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ КАДРОВ

В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.
Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.
Формы и методы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.
Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.
Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах. В составе такого отдела кроме сектора, ответственного за связи с предприятиями и организациями, с региональной службой занятости, есть юридическая служба, сектор маркетинговых исследований, сектор консалтинга, диагностики и профориентации. К сожалению, в отечественных вузах подобной структуры нет, что усложняет процедуру отбора подходящих кадров. В последнее время наметилась тенденция к расширению такого рода услуги, как подготовка кадров и повышение их квалификации на договорной основе с предприятиями-изготовителями новой техники, с тем чтобы обеспечить опережающую подготовку рабочих и специалистов к внедрению на предприятии новой техники и технологии.
Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях. Например, подобных фирм во Франции свыше тысячи. Преимущества этого пути:
* подбор кадров специалистами своего дела, владеющими необходимой методикой;
* отбор из большого числа лиц (в картотеке желающих найти работу или сменить свое рабочее место на новое часто находится до 10 тыс. фамилий);
* возможность решить проблему путем подбора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии.
Преимущества пользования услугами фирм для кандидата на должность состоят в том, что он имеет возможность:
- узнать о потребности в работниках других работодателей;
- осуществить поиск альтернативных вариантов своей занятости без необходимости самостоятельного хождения по работодателям;
- обеспечить конфиденциальность поиска новой работы и др. [4].
Такого рода фирмы начинают создаваться и в нашей стране. Только в Москве работает более 50 фирм и организаций, занимающихся вопросами трудоустройства: подбором кадров и трудоустройством руководителей и специалистов, обучением, стажировкой персонала, подбором работ для мало конкурентоспособных категорий населения (инвалидов, ветеранов и воинов запаса) и др. [5]. Такая фирма, как "Триза", заполняет до 10 тыс. вакансий в месяц. Среди фирм есть государственные (их значительно меньше) и частные, где заняты квалифицированные специалисты, подобраны пакеты программ по оценке работников, сформированы многотысячные картотеки желающих найти работу того или иного профиля как в стране, так и за ее пределами.
Есть в стране и опыт комплектования кадров по группе предприятий через собственный специализированный хозрасчетный центр. Назовем для примера центр комплектования и подготовки кадров, организованный на базе ПО "Арсенал" [6].
В ряде городов проводятся ярмарки вакансий, где трудящиеся, имея доступ к информационному банку, могут выбрать предприятие и работу по специальности исходя из своих требований к условиям и оплате труда, социальной сфере предприятия, получить профессиональную и юридическую консультации, взять направление на переобучение.
Одной из форм привлечения кадров на предприятие являются "Дни открытых дверей", куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии. Если на ярмарке вакансий кадровики предприятий соревнуются друг с другом за кадры, то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.
Значительно облегчает процесс трудоустройства высвобождаемых работников и функционирование заводских бирж труда [7]. Их сотрудники работают на общественных началах, помогая кадровой службе предприятия.
Как отмечалось выше, в практике зарубежных стран находит применение аренда рабочей силы одним предприятием на договорной основе у другого, испытывающего финансовые трудности предприятия, где рабочая сила временно оказалась излишней. Однако чтобы использовать эту форму в отечественной практике, необходимо внести изменения в Кодекс законов о труде с целью регламентирования данной формы трудовых отношений и обеспечения защиты интересов работников. .

7.3. НАЕМ НА РАБОТУ

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.
Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.
Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.
Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами [8]. Американские фирмы исходят из принципа "Человек для рабочего места", подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации.
В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.
Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу "Человек для рабочего места", т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.
Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор профессии требует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области.
Профессиональная ориентация включает: * профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам труда исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности рабочих профессий, воспитание у молодежи чувства уважения к этим профессиям; * профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятий и организаций в кадрах;
* профессиональный подбор - определение круга профессий, наиболее лодходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;
* профотбор - специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.
В проведении профессиональной ориентации заняты территориальные специализированные учреждения (оказание помощи, прежде всего школьникам, молодежи), территориальная служба занятости (работа с безработными). Казалось бы, предприятия должны стоять в стороне от этой работы, так как сюда обращаются лица, уже имеющие определенную профессиональную подготовку. Однако это не так. На предприятие обращаются и молодые люди в расчете не только на работу, но и на приобретение профессиональной подготовки. Кроме того, на предприятии есть большое число лиц, нуждающихся в повторной профориентации. Сюда относятся:
* лица, оставившие работу по собственному желанию или в связи с сокращением;
* лица, занятые трудом, но готовые сменить место работы и профессию из-за неудовлетворенности, в том числе низкой зарплатой, отдаленности места работы от дома, плохого состояния здоровья и т.п.;
* работники, уволенные в связи с сокращением штатов, реорганизацией или ликвидацией предприятия, но по разным причинам не желающие или неготовые к подобному повороту судьбы, вследствие чего испытывающие недовольство, чувство протеста;
* инвалиды и лица с временной нетрудоспособностью, с ограниченными показаниями к трудовой деятельности, желающие освоить посильную профессию и получить соответствующую работу;
* уволенные в запас военнослужащие, а также эмигранты, беженцы.
Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:
- познакомить с возможными вариантами трудоустройства;
- определиться человеку профессионально, чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал;
- сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения в отношении вида деятельности.
Высокая эффективность проведения профориентации при приеме на работу проявляется в наращивании трудового потенциала предприятия, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей и склонностей, а также в сокращении сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом.
Организационно профориентация проходит в различных формах. В частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.
Профессиональный подбор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.
В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются:
- состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения;
- психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме;
- личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др.
По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.
Деятельность предприятий в области профориентации, несмотря на ее очевидную целесообразность, в период, предшествующий переходу к рыночным отношениям, не получила широкого распространения и прежде всего из-за пресловутого дефицита кадров, когда принимали на работу без разбора, из-за отсутствия на предприятиях достаточно подготовленных специалистов в области профотбора, а также необходимого оборудования и приборов. Хотя и тогда были примеры серьезно поставленной профориентационной работы с молодежью (например, на "Уралмаше" в Свердловске, на "Светлане" в Ленинграде и на ряде других крупных отечественных предприятий).
Появление рынка труда и, как следствие, конкуренция за право занять вакантное рабочее место, стремление предприятия создать работоспособный в жестких рыночных условиях коллектив не могут не изменить отношение предприятия к профориентационной работе и тщательному отбору кадров.
ОРГАНИЗАЦИЯ НАЙМА
Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.
В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.
При отсутствии на предприятии (в фирме) опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность подбора кадров зависит от:
- знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;
- знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других к нему требований [9].
Одно из основных требований к организации найма состоит в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров - структурное подразделение предприятия (фирмы) или специализированные фирмы (центры оценки), все они располагали необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания.
Однако информационное обеспечение найма на отечественных предприятиях связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм не получила широкого распространения. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Затрудняет наем и слабое взаимодействие функциональных структурных подразделений заводоуправления. Дело в том, что в зарубежной практике потенциальными поставщиками информации о требованиях к работникам являются те, кто организует труд и платит деньги, так как характеристика работы, предмет и средства труда, требования к квалификации (перечень обязанностей и ответственности, условия труда и т.д.), с одной стороны, являются факторами, определяющими уровень оплаты труда, а с другой - представляют собой информацию для подбора работников при найме. В отечественной же практике наймом занято одно структурное подразделение (отдел кадров), а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который чаще всего не входит в единую кадровую службу предприятия.
Поэтому совершенствование всей работы по найму должно начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к рабочему месту, для выполнения которых и подыскивается подходящий работник.
Описание работ - достаточно ответственная процедура, ставящая целью уточнение их конкретного перечня, определение целесообразности найма нового работника, поскольку имеется возможность перераспределить эти работы среди других работников.
При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники (как по рабочим, так и по служащим), в которых содержатся типовые решения в отношении набора функций (работ) применительно к должности служащих и разряду для рабочих. Важное значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости (полная ставка или неполная), возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работ не обеспечивает полную загрузку Работника по намеченным функциям на протяжении рабочего дня. Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют не только обеспечить подбор кадров для данной должности, но и планировать их подготовку, оценивать эффективность работы, соответствие работника занимаемой должности, принимать Решения о продвижении по службе, разрешать трудовые конфликты в отделе, фирме, организации.
Однако, как справедливо отмечается в литературе [10], значение должностных инструкций существенно снижается, если характер работы требует от человека большего творчества, гибкости, умения приспосабливаться к изменяющимся условиям. Включение в перечень в какой-то мере несвойственных работ, которые предполагается вменить в обязанности работника, должно предшествовать найму, поскольку расширение обязанностей после найма служит основанием требовать дополнительной оплаты за совмещение профессий (функций, работ).
Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ - к личности самого работника. Здесь важно ориентироваться по возможности на объективные критерии, так как каждый руководитель имеет свое представление об эффективно действующем работнике.
Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности (схема 7.1). Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 чел., которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.
Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме (см. схему 7.1).
В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п.
Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы).
Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.
Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с отделом кадров за набор рабочей силы.

Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.
Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.
В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.
Еще на стадии анализа анкеты и последующего интервьюирования особое значение придается выявлению мотивации работника, его планов в отношении долгосрочное™ сотрудничества, ожиданий и требований к работе и т.д. Анализ ожиданий сотрудников при найме, а также определение реальной степени выполнимости этих ожиданий получил в зарубежной практике название "маркетинг персонала". Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи.
Изучение реальности осуществления (достижения) на предприятии ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его трудовые отношения с фирмой. Так, на предприятиях Литвы практикуется заполнение формы "Оценка ожиданий претендента и возможностей предприятия", когда опрашиваемый ранжирует, в соответствии со своими ожиданиями, предполагаемые факторы (наиболее значимому придается ранг 1), заносит цифры в одну из колонок формы, а в другой колонке помечается наличие возможностей удовлетворить ожидания претендента. Факторами выступают заработная плата, организация и условия труда, продвижение по службе, обеспеченность жильем, организация отдыха и культурной жизни, взаимоотношения в коллективе, с непосредственным начальником. Сопоставление оценок претендента и возможностей предприятия позволяет с большой степенью вероятности утверждать, что если ни одно из ожиданий 1-3-го ранга не будет удовлетворено, то мотивация к труду низкая; если ожидания 1-3-го ранга могут быть реализованы, а большинство других ожиданий останутся нереализованными, то вряд ли претендент будет работать на данном месте длительное время [11].
Следует иметь в виду, что сама по себе оценка претендента не носит строго обязательного характера, она не является по своему содержанию строго стандартной операцией. Схема 7.1 носит принципиальный характер, достаточно полно отражая весь набор процедур, необходимых для найма. Однако это не значит, что в каждом конкретном случае выполняется весь перечень работ. Не всегда предприятие (фирму) устраивают сроки найма по полной программе (а процесс найма может быть растянутым во времени на несколько месяцев). Поэтому каждое предприятие с учетом специфики своей деятельности и других обстоятельств (срочности заполнения вакантного рабочего места, ситуации на рынке труда и числа желающих трудоустроиться и т.п.) применяет иной набор оценочных инструментов к претендентам на вакантную должность.
Так, отбор на обучение для работы в страховой компании [12] включает:
- собеседование с ведущими сотрудниками компании с целью определения интеллектуального уровня, коммуникабельности и речевой грамотности;
- заполнение специальных анкет, позволяющих определить особенности мотивации человека, умение ориентироваться в нестандартных ситуациях, настойчивость;
- прохождение обязательного психологического тестирования (использование личностных опросников и оригинальных методик трактовки данных тестирования, составление своего рода профессиограмм страхового агента и страховщика). Отсев только по результатам тестирования составляет от40 до 80% при конкурсе на одно место от 3 до 5 чел.
Другие предприятия (фирмы) могут пойти по пути упрощения процедуры найма, когда некоторые виды работ по отбору попросту опускаются.
Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, в соответствии с одним из них на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник не преодолевает этот этап, ему сразу отказывают в найме, если же успешно его преодолел - допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков.
В соответствии с другим принципом, работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность данного подхода в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: . подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора.