Второй сдерживающий фактор - это экспансия федеральных игроков рынка. Выходя в регионы, такие консалтинговые компании продолжают делать под известным брендом, что работает на их продвижение и весьма зачастую - супротив местных компаний. Как правило, такие фирмы работают по схемам, разработанным и утверждённым в головном офисе, нередко не учитывая специфику региона. Конечно, явление федеральных компаний на региональном рынке[62] на определённом этапе имеет и хорошие стороны. Их приход, например, свидетельствует о тенденции высокого роста того сегмента, в котором работает компания, “федералы” приносят на рынок определённые тенденции, культуру, методы и т.п. Но на определённом этапе дело федеральных игроков тормозит развитие региональных компаний, так как темпы их роста несопоставимы. Позволительно провести аналогию с выходом на русский рынок иностранных компаний. Но занятие российских компаний в рамках страны охраняется законодательством, а в рамках регионов законодательные ограничения по отношению к федеральным компаниям не предусмотрены.
Третьим фактором, тормозящим развитие консалтинга на Юге, выступает отсутствие опыта и культуры обращения за помощью к внешним специалистам. Рынок консалтинговых услуг в ЮФО начал формироваться 10-12 лет назад, и за это пора большинство компаний-потребителей данных услуг ещё не успели свыкнуться обращаться в консалтинговые компании. Развитость услуги зависит от сформированного спроса. Региональные компании, возможно, ещё морально не созрели, чтобы оплачивать услуги консультантов, не вменённые законодательными требованиями (как в случае проведения обязательного аудита).
Прогнозы
Наиболее успешными окажутся так называемые универсальные консалтинговые компании, которые оказывают весь комплекс услуг и обладают широким кругозором и информацией в различных областях менеджмента, экономики и других отраслей.
По данным компании ООО “Майкрософт Рус”[63], по итогам прошлого года рост продаж бизнес-решений по России составил 48% по сравнению с 2007 годом. В ЮФО этот показатель в некоторых сегментах бизнеса был приблизительно таким же, а, например, в сегменте малого и среднего бизнеса он вырос в разы. В ООО “Южно-Российский исследовательский центр” считают, что темпы прироста в целом по рынку будут на уровне не менее 40% в год, по отдельным направлениям 70-150%. Рост таких направлений, как ИТ и маркетинг, будет выше среднего, на уровне до 70%, а лидером роста станет девелопмент - 150%. Таким “выстрелившим” направлением может быть маркетинговый консалтинг, несложно он в последние годы был шибко “просевшим”, а в этом году есть возможность возрастания интереса к нему. Выше среднего может представить результаты ИТ-консалтинг , а в связи с Олимпиадой сильно востребован будет консалтинг в сфере девелопмента. До недавнего времени в ЮФО этого сегмента на практике не существовало, поэтому его рост будет стремительным.
В 2009-2010 годах предвидят новую волну роста рынка консалтинговых услуг по определённым секторам. Сложно в текущий момент называть конкретные цифры, можно отметить лишь общие тенденции. Темпы ежегодного прироста консалтинга в IT-секторе - самые высокие, в будущем они, скорее всего, немного сократятся, оставаясь при этом достаточно высокими по отрасли. Вполне вероятно, что в будущем рынок консалтинга ожидает новая ступень роста, сравнимая с первой, которая отмечалась в начале нынешнего десятилетия.
На рынке Юга [64]самыми перспективными, по мнению аналитиков, являются налоговое консультирование, управленческое консультирование, инвестиционное проектирование, строительный инжиниринг, проектное моделирование и ИТ-консалтинг. С точки зрения наиболее перспективных видов консультативной деятельности они делают ставку на стратегический и организационный консалтинг. Наиболее востребованное направление - вероятный переход от консультирования к ведению и реализации проектной деятельности по развитию и дальнейшему совершенствованию бизнеса путём подготовки и внедрения проектных команд в различные виды бизнеса в интересах их собственника.
Нельзя не подметить и воздействие текущего кризиса. Он, безусловно, скажется и на рынке консалтинговых услуг. Но тут следует отделять краткосрочные последствия от среднесрочных и долгосрочных. В краткосрочной перспективе влияние кризиса многими игроками оценивается негативно. Это понятно: габаритность спроса сжимается, некоторые компании уже столкнулись с отказом от прежде начатых проектов. Тем не менее, в среднесрочной перспективе оценка результатов прямо противоположная - тут влияние кризиса оценивается положительно. Дешёвые монеты спасали неконкурентоспособные компании, ныне средством выживания должна стать эффективная организация управления. Так говорит генеральный директор ООО “ИНТАЛЕВ-Юг” Эдуард Литвиненко. Вероятно, в связи с возникшим кризисом сформируется определённый спрос на услуги антикризисного управления. Позже, на этапе стабилизации экономического положения на рынке, в том числе и Юга, безусловно, останутся наиболее сильные компании, с грамотным менеджментом, понимающим все плюсы и минусы стороннего консалтинга, которые, скорее всего, сформируют важный платёжеспособный спрос. Видимо, на это и рассчитывают консалтинговые компании. Пока даже в наиболее развитых городах ЮФО[65] к услугам консалтеров обращаются не более 20, а по самым оптимистичным оценкам - 30% компаний.
Менеджмент предприятий, да и экономическое сообщество в целом ещё не перестали обсуждать последствия кризиса десятилетней давности. Одним из них стало преобладание в большинстве фирм краткосрочного планирования деятельности над долгосрочным. Потому как в рамках кризисного периода главную ценность представляет само наличие компании, а такая цель, как выживание, вытесняет все остальные. Современный кризис неизбежно произведёт чистку среди самих консалтеров. Необходимо отметить одну особенность: большинство компаний-участников нашего рэнкинга пережили кризис 1998 года, обладают значительным опытом работы в экстремальных условиях, что, безусловно, является их мощным конкурентным преимуществом.
Заключение
В результате проделанного исследования мы пришли к определенным выводам:
1. вывели свое определение консалтинга и выяснили, что управленческое консультирование- непрерывный процесс, поскольку изменения в экономической, производственной, технологической, научно-технической и социальной сферах происходят непрерывно и требуют соответствующего оперативного реагирования со стороны динамичной системы управленческого консультирования, принятия решений на потребности существующего положения дел, а также на близкую и отдаленную перспективу.
2. вывели свое определение репутации и выделили отличительные признаки репутации от имиджа.
3. разобравшись в понятиях «консалтинг» и «репутация», вывели новое определение: «репутационный консалтинг» .
4. определили детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе.
5. разобрались в компонентах, которые принимаются во внимание целевыми группами при составлении о компании устойчивого мнения.
6. показали объекты репутации, на которые, в основном, и направлено оценочное мнение заинтересованных групп.
7. определили стратегии управления репутацией компании.
8. выявили основные принципы управления репутацией в кризисе.
9. структурировали политику антикризисного управления деловой репутацией.
10. рассказали о ловушках, которые портят репутацию.
11. выделили антикризисные коммуникационные стратегии.
12. проанализировали практику использования репутационного консалтинга на юге России.
Итак, мы:
· разобрались в научных подходах к изучению репутационного консалтинга
· выделили детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе
· определили методы эффективного управления репутацией, включая региональный аспект
· проанализировали практику использования репутационного консалтинга на юге России.
Таким образом, мы доказали, что развитие репутационного консалтинга имеет место быть на юге России, но пока репутационный консалтинг мало развит в нашем регионе, следовательно необходимо принять определенные меры по его дальнейшему развитию.
Список использованной литературы:
1.Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.
2.Бодуан, Жан-Пьер. Управление имиджем компании: Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М., 2001.
3.Букша, К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007.
4.Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.
5.Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.
6.Олсоп, Р. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М., 2006.
7.Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.
8.Книга Dowling G. Creating corporate reputations. Identity, Image, Performance. – Oxford, University Press, 2001. Перевод Ю. Набутовского.
9.Зильберман, М., Консалтинг: методы и технологии. СПб., 2007.
10.Коуп, М. 7 основ консалтинга. СПб., 2007.
11.Шарков, Ф. И. Консалтинг в связях с общественностью. М., 2005.
12.Эдершайм, Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.