Основной недостаток такой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к банку формируется, исходя из комплекса показателей, и финансовые результаты – важный, но не единственный из них. Поэтому, для повышения эффективности такой стратегии, она используется вместе с другими, фокусируясь в разной степени на ряде объектов: финансы, команда, продукция, достижения. На развивающихся рынках, гарантией надежности банка часто, в первую очередь, выступают владельцы и руководство.
Репутационную стратегию [40]любой компании можно образно разделить на две части:
1) стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной репутации,
2) защита репутации или антикризисные действия.
Каждая из описанных выше стратегий имеет свои особенности, которые важно учитывать при составлении стратегии защиты репутации компании. Поскольку все заинтересованные группы являются, прежде всего, людьми, при разработке антикризисной стратегии важно учитывать ряд особенностей общения с группами, имеющими влияние на работу компании:
1. Заинтересованные группы состоят из людей: люди верят людям.
2. Люди легче воспринимают коммуникацию, отражающую их точку зрения или затрагивающую их интересы, и избегают той, что им противоречит.
3. СМИ не просто отражают, они формируют общественное мнение.
В зависимости от стратегических приоритетов компании [41]на данном этапе развития, ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку работа любого бизнеса начинается с поиска клиентов и продвижения новой продукции на рынке, то первоначальный выбор объекта коммуникаций обычно делается в пользу продукции (иногда вместе с руководством), со временем, частично или полностью перемещаясь к команде, достижениям или, в случае с финансовыми структурами, финансовым показателям.
При выборе репутационной стратегии, важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью и проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. И чем известнее имя этого человека "в привязке" к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.
Таким образом, стратегии, объектом которых является человек (руководитель или команда), имеют неоспоримое преимущество перед стратегиями, объект которых "неодушевлен" (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине, три последние стратегии редко используются в чистом виде, без совмещения с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию, и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется "вводить" в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, а значит, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.
Несмотря на то, что инвестиции в репутацию компании – это, как правило, долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов, наверняка, есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.
На основании изложенного выше можно сформулировать основные принципы управления репутацией в кризисе[42]:
1. Скорость и работа на опережение: первые сутки кризиса - решающее время, при отсутствии реакции информационное поле будет заполнено слухами, часто созданными конкурентами.
2. Информационная открытость: необходимо не ограничиваться пресс-релизами, а стараться отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.
3. Честность: попытки скрыть факты погубили немало известных компаний.Прозрачность напрямую влияет на стоимость организации.
4. Инициатива. Главным источником новостей должна стать сама компания, так как, оглашая даже негативную информацию, можно дать свою трактовку.
5. Координация. Информация, выходящая за пределы компании должна быть одной и той же. Любые разночтения или разногласия усугубляют кризис.
6. Работа сразу со всеми уровнями: информировать нужно не только СМИ, но потребителей, Сотрудников и партнеров, государственные органы, акционеров. Для каждой группы должны быть свои аргументы.
Итак, являясь одним из самых важных активов организации, деловая репутация нуждается в управлении не время от времени, а программно, системно. Степень уязвимости [43]репутации зависит:
1. От ее капитализации, соответствия респектабельного вида реальному положению дел.
2. От способности оправдывать ожидания общества, сокращая разрыв между желаемым и действительным.
3. От координации работы и решений различных подразделений. Эффективное управление репутационными рисками предполагает наличие ответственного за репутацию, подчиняющегося непосредственно первому лицу, исследование общественных настроений и их изменения.
Политика антикризисного управления деловой репутацией
После выявления сильных и слабых сторон компании, а также ее реальных возможностей делается выбор антикризисной политики, которая должна послужить основой разработки программы оздоровления.
Во время кризиса на репутацию влияют три важнейших фактора[44]:
· характер репутации компании, сложившийся у различных групп до кризиса;
· размер и фаза кризиса;
· масштаб и тональность освещения кризиса в СМИ.
Коммерческие организации сталкиваются с большим количеством непредвиденных обстоятельств, способных нанести вред желаемому имиджу и репутации. Случаи, совсем неожиданные и неподконтрольные менеджменту (например, землетрясения) немногочисленны; большинство же ситуаций прямо или косвенно порождены действиями менеджмента (например, попытки поглощения компании, проблемы потребительского сервиса, некачественные продукты, неправильная утилизация отходов, химические загрязнения и утечки и т.д.).
К несчастью, большинству менеджеров склонно думать, что серьезный кризис не может затронуть их компанию. Иногда отсутствие кризисного планирования и излишняя самоуверенность менеджмента приводит к негативным последствиям.
Жизнь такова, что масс-медиа распространяют все больше и больше сообщений о неприятностях у организаций. Во многих случаях такое паблисити оказывает разрушительное влияние на имидж и репутацию организации среди ее работников, клиентов, финансового сообщества, политиков и общества в целом.
Отсюда в каждой организации должен быть проведен анализ возможных рисков и составлена стратегия ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от природы возможного кризиса.
Можно выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении.
В первые несколько часов или дней кризиса менеджмент обычно сообщает о том, как с кризисом планируется бороться. В этот период ущерб имиджу и репутации компании может быть усилен вмешательством и спекуляциями СМИ. В сфере PR говорят, что инцидент превращается в кризис стараниями СМИ.
Реакция на кризис требует трех шагов[45]:
1.Немедленная коммуникативная реакция.
2.Ответ на основные вопросы СМИ.
3.Выражение сожаления.
Первый шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени на подготовку дальнейших шагов, иначе персонал может показаться прессе некомпетентным, а она в ответ станет искать сенсаций в заявлениях посторонних очевидцев.
Второй шаг – организованная беседа с прессой с целью не допустить ухода информационного потока в нежелательное русло. Важно, кто ведет такой разговор: это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или авторитетный представитель руководства компании.
В ситуации кризиса журналистов не стоит посылать в PR-департамент или к юристам, после чего они напишут, что юристы советовали отвечать «без комментариев».
В любом случае, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к разговору с ними. Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно содержать следующие тезисы:
1.Все возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято.
2.Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата расследования могут вводить в заблуждение.
3.Расследование уже ведется.
4.Представитель фирмы (пресс-секретарь или иное лицо) будет доступен для контактов в четко определенном месте в четко определенное время с детальной информацией.
5.Организация крайне озабочена случившимся.
Ловушки, которые портят репутацию[46].
На пути построения имиджей и репутаций менеджеров подстерегает множество ловушек. Некоторые из них есть смысл перечислить.
1) Односторонний имидж (репутация). Это первая и потенциально самая опасная ловушка. Все пытаются завоевать хорошую репутацию, но при этом забывают о том, что компания имеет дело с разными группами контрагентов с разными взглядами, и потому опасно становиться заложниками единственного образа.